Wat is het verschil tussen een planner en een scheduler
In Nederland kennen we gewoonlik maar één woord, planner, en hij vult dan naar behoefte zijn expertise, kennis en vaardigheden van het kennisgebied ‘Tijdmanagement’ in.In de Angelsaksische planner en projects controls wereld gebruiken ze twee verschillende woorden namelijk planner en scheduler. Shell bijvoorbeeld, gebruikt deze verschillen ook in de benamingen van hun personeel. Planning en scheduling, al lijkt dit op het eerste gezicht wel hetzelfde, maar er is toch een belangrijk verschil en dit zit hem voornamelijk in:
Wikipedia. Als we Wikipedia raadplegen dan geeft dit al meer duidelijkheid.
'Planning' heeft meerde betekenissen. Hierna vind je er vier,een doel en een idee over de wenselijkheid van het doel, de beoogde activiteiten, een gewenst tijdpad, een idee over de waarschijnlijkheid van het behalen van het doel en de uitvoering van de activiteiten.Je zou kunnen concluderen dat 1 en 2 thuis horen bij de planner en dat 3 en vier thuis horen bij de scheduler. Hoe ziet dit er dan uit?
Wat doet een planner?
In de Planning proces groep ontwikkelt het projectteam het projectmanagement plan en maakt dan gebruik van de projectmanagementkennisgebieden zoals: integratie, scope,tijd, kosten, kwaliteit, personeel, communicatie,risico,inkoop en de Stakeholders.
We kunnen dit definiëren als een basis tijdmanagementfunctie die een optimale balans vindt tussen behoefte en de middelen die nodig zijn om een project te realiseren. Hij: Identificeert het doel en de behoeftes die dienen te worden gerealiseerd, formuleert de strategieën, rangschikt en creëert de middelen, implementeert, managet en monitort alle stappen in hun eigen gepaste volgorde.
In al deze processen is de planner een project en proces facilitator, een verbinder, een risico- minimaliseerde, een kosten en tijd bespaarde en dient over een grote dosis empathisch vermogen en gezonde oordeelsvorming te beschikken om alle stakeholders wensen en eisen binnen de gestelde eisen van het projectmandaat te verwerken.
Wat doet een projectplanner 'scheduler'?
Scheduling wordt in het algemeen gezien als het toewijzen van een passend aantal medewerkers aan een project voor elke dag dat het werkt duurt, bepalen wanneer een activiteit moet beginnen en eindigen, afhankelijk van de doorlooptijd, voorgaande activiteit(en), opvolgende relaties, middelen beschikbaarheid, de beoogde gereedheid datum van het project, communicatie- en rapportageformaten, .
Conclusie en aanbeveling
Dus kun je concluderen dat er een belangrijk verschil is tussen een planner en een projectplanner 'scheduler' maar het is ook apart om te constateren dat je dit bijna niet terug ziet in het Nederlandse bedrijfsleven.Bekwame planners kunnen voldoen aan beide functies en alle drie de hieronder gedefinieerde rollen:
Beginnende planner starten normaal in een ' monitoring en beheersing rol, zoals ik dit in mijn projecten ook met succes heb gedaan.
Daarna gaan zij zich ontwikkelen tot een projectplanner 'scheduler' en maken dan projectplanningen.(aanvankelijk onder toezicht),
Vervolgens, als ze genoeg expertise, vaardigheden en ervaring hebben opgedaan zijn zij in staat om effectief het tijdmanagement als planner rol in de initiatieffase te kunnen invullen.
november 2018
I
Details
Geschreven door Jan van den Berg
Eisen en richtlijnen voor een betrouwbare projectplanning
Eisen en richtlijnen voor een betrouwbare projectplanning
Wij, als planner zijn de verbindende schakel tussen de ‘wat’,’waar’, ‘hoe’ en ‘wanneer’ vragen. De ‘wat’ vraag is evident de vraag van diegene dit de verantwoordelijk heeft over de scope of de werkomvang. Dit is een veel gevallen het ontwerp en de engineering discipline in het project. De ‘waar’ vraag is gewoonlijk een vraag die wordt beantwoord in de OBS en deze wordt dan door de planner in de OBS opgenomen en in het planning model verwerkt. De ‘hoe’ vraag is specifiek voor de uitvoerende van de scope. Diegene die verantwoordelijk is voor het uitvoeren van de scope is ook verantwoordelijk hoe dat die wordt uitgevoerd.
De planner of scheduler moet deze ‘hoe’ vertalen naar de werkpakketten en activiteiten. Dit geldt ook voor de relaties tussen de activiteiten binnen een werkpakket. De planner zal zich meer richten op de relaties naar ander werkpakketten en activiteiten binnen andere werkpakketten.
De ‘wanneer’ vraag is in priori de taak van de planner en het projectteam en moet overeenkomstig het overkoepelend uitvoeringsplan en het beschikbare tijds pad zijn.Veel fouten kunnen worden voorkomen door de ‘hoe’ en ‘wat vraag’ te bespreken in plenaire en individuele planning sessies. Hier kan dan een gezamenlijk en goed doordacht plan van aanpak worden gerealiseerd. Deze dienen dan te worden opgenomen in een overkoepelend ‘uitvoeringsplan’ Hier is een goede samenwerking vereist tussen de uitvoerende en de planner.
Specifieke eisen aan een planning
De planning moet de geheel uit te voeren scope bevatten. Dit wel zeggen dat alles wat er gedaan dient te worden om het project te realiseren moet in de planning wordt opgenomen. Dit wordt gedaan door het werk te verdelen in behapbare brokken en die noemen we “werk pakketten”. Al deze werkpakketten vormen dan de Work Breakdown Structure (WBS
De activiteiten die nodig zijn om het werkpakket te realiseren moeten tot op een niveau te worden gecomponeerd dat aansluiting vindt bij de mensen die het werk ook uitvoeren. Het is van essentieel belang dat de uitvoerende een belangrijke rol hebben in dit proces. Zij moeten tenslotte het werk uitvoeren.
De activiteiten mogen niet groter zijn dan maximaal 28 dagen en in de meeste gevallen niet meer dan twee weken. Als er te lange doorloop tijden worden gebruikt is het voor de uitvoerende te moeilijk te schatten wat het percentage gereed is gedurende de looptijd van de activiteit. Als er een keer per weer wordt gerapporteerd dan is dit veel eenvoudiger.
De activiteiten moeten goed en duidelijk omschreven zijn. Dus altijd een werkwoord en een zelfstandig naamwoord. Dus niet metselen, ontwerpen of schrijven maar, metselen noord muur, ontwerpen schakelpaneel of schrijven handleiding en zo voort. Dit bevordert de leesbaarheid aanzienlijk.
Elke activiteit heeft maar een verantwoordelijke.
Elke activiteit heeft minstens een voorgaande en een opvolgende taak.
Er mogen geen los hangende activiteiten zijn behalve de eerste start mijlpaal en de laatste einde mijlpaal.
De relaties tussen de activiteiten moeten een Finish-Start relatie zijn. De start-start relatie kan ook nog wel in speciale gevallen maar Finish-Finish en Start-Finish mogen niet worden gebruik. Deze relaties hebben een onvoorspelbaar karakter tijdens het doorrekenen van de planning en geven dus onbetrouwbare uitkomsten.
Het gebruik maken van lags en leads is niet goed en dient te worden vermeden. De planning wat gedetailleerder maken is meestal de beste oplossing.
Activiteiten mogen natuurlijk geen negative float hebben. Dit komt meestal doordat er ergens een activiteit vast is gezet met een constraint. Harde Constraint mogen niet maar soft constantst mogen wel maar dan spaarzaam.
Lange floats zijn ook niet aan te bevelen, en die dienen dan ook te worden vermeden.
Er zijn er nog wel meer maar als de planner deze richtlijnen volgt dan zijn we al een heel eind in de goede richting.
Een van de eisen, zoals hiervoor wordt omschreven, is dat een activiteit maar een verantwoordelijke kent. Dit schept al veel duidelijkheid.Dus de planner kan niet zomaar activiteiten samenvoegen. Hij is verplicht ze te splitsen.
Nu we dit allemaal hebben beschouw is het duidelijk dat het planning model deskundig gestructureerd dient te worden en dat de inrichting van Primavera P6 of MSP goed en adequaat moet worden uitgevoerd.
Wat zouden de projectteam leden moeten doen om de planningen beter te leren lezen!
Het is absoluut noodzakelijk dat alle projectteam leden een Primavera Project Planning kunnen gelezen.Mijn ervaring is dat het volgen van een basiscursus Primavera P6 het beste resultaat oplevert. Deze drie daagse cursus brengt je de kennis en vaardigheden om een eenvoudige planning in Primavera te kunnen maken en tevens leert met de planning ook te lezen. Het nadeel van deze cursus is dat dit goede computer vaardigheden vereist en dat een basiskennis van Projectmanagement nodig is en betrekkelijk duur is.
Wat ook een goed alternatief is om projectteam leden te trainen in het lezen en begrijpen van Primavera planningen. Ik heb dit vaak gedaan en met goede resultaten en ik zie dit als de taak van een project planner. Het volgen van een projectmanagement of planning cursus is natuurlijk ook een goede alternatief.
Je zou ook mijn boek Projecten Praktijkgericht Plannen lezen en dat is te koop op www.boekenbestellen.nl
Samenvatting
Samenvattend stel ik dat de planner primair verantwoordelijk is voor het creëren van een duidelijk projectplanning binnen de richtlijnen die hiervoor beschreven zijn.
De projectteam leden hebben de verantwoordelijkheid om zich de processen, methodes en technieken eigen te maken voor het lezen en begrijpen van een planning.
Samenwerken is een groot goed en de projectteamleden ,onder de leiding van de projectmanager dienen zich in te spannen om dit te verwezenlijken.
title Is onbegrip de voornaamste reden waarom projectplanningen vaak worden genegeerd?class="icon"
Hier is een opsomming van diverse redenen die ik heb gehoord of beter gezegd heb gemerkt die een mogelijke oorzaak zou kunnen zijn: ik begrijp ze niet, ik vertrouw ze niet, doorlooptijden zijn niet realistisch, manuren zijn niet realistisch, voortgangsrapportages zijn niet frequent en goed genoeg goed.
In dit artikel ga ik in op zoek naar de oorzaak waarom managers, en ander leden van een realisatieteam de projectplanningen niet of onvoldoende begrijpen. Wat moeten de planners er aan doen om er voor te zorgen dat de planningen te begrijpen zijn!Ja, dit is voor ons als planners, een van de grootste uitdagingen en het is tevens ook een van de moeilijkste onderdelen van ons vak. Project planningen zijn veelal groot en gecompliceerd.
Activiteiten of taken Een gemiddelde project planning voor een level 3 planning bestaat als snel uit 2000 activiteiten en een 3000 tal relaties die samen een projectnetwerkdiagram vormen. Dan zijn er nog een een 200 tal speciale attributen zoals mijlpalen, beperkingen en belemmeringen dergelijke. Gemiddeld genomen zijn er zo’n drie tot vierhonderd activiteiten waar actief aan gewerkt wordt. De andere zijn reeds gereed of moeten nog beginnen.
Organisatie en planning structuren
Tevens hebben we een Work Breakdown Structure(WBS), Organization Breakdown Structure(OBS), Resource Breakdown Structure (RBS), een Product Breakdown Structure (PBS), Risk Breakdown Structure(RBS), en een Cost Breakdown Structure (CBS).
De Work Breakdown Structure (WBS) is nodig om het werk in hapklare werk pakketten te verdelen.
De Organization Breakdown Structure (OBS) om de juiste organisatie onderdelen te onderkennen.
De Resource Breakdown Structure (RBS) is nodig om de middelen zoals mensen, materialen en materieel toe te kennen aan de activiteiten.
De Product Breakdown Structure, ook wel Physical Breakdown Structure genoemd(PBS)om alle individuele producten of oplever onderdelen te benoemen.
De Risk Breakdown (RBS) is nodig om de risico’s in een bepaalde structuur weer te geven.
En tot slot is een Cost Breakdown Structure (CBS) nodig om kosten te boeken,registreren en te managen.
Disciplines ofwel vakgebieden
We hebben ook een twintigtal disciplines en een aantal van ongeveer een honderdtal activiteit codes voor het groeperen, sorteren en filteren.Voor een meer gedetailleerde planning, zoals level 4 en level 5 productieplanning is het aantal activiteiten nog veel groter. Dus, als je de volledig projectplanning zou zien dan heb je ongeveer een veertigtal A-3 bladzijde. Het lijkt me logisch dat deze moeilijk te begrijpen zijn als ze niet netjes en gestructureerd zijn gebouwd.Het is dus aan de planners om er voor te zorgen dat de documenten zo worden gepresenteerd dat er voor een ieder een leesbare planning document komt.
Wat moeten de planners nog meer doen.
Ze moeten een begrijpelijke, op een Internationale gebaseerde standaard of richtlijn, planningmodel maken. Dit geeft de beste garantie dat er een overzichtelijke en betrouwbare en voorspelbaar planning model wordt gebouwd. Deze standaards zijn samengesteld door honderden vrijwilligers uit vele landen en industrieën die op een gestructureerde manier de “Beste Standaards” hebben geformuleerd.
Mijn keuze is om de Practice Standard for Scheduling, die door het Project Management Institute (PMI)is samengesteld ,te gebruiken maar je kunt natuurlijk ook andere richtlijnen gebruiken zoals;
Stroomlijn in planning door de Projectgroep Project Planningen Infrastructuur (PPI). A Guide to the Project Management Body of Knowledge Fifth Edition)(PMBOK)van het Project management Institute. (PMI) ISO 21500 Guidance for Projectmanagement The Society of Construction Law, Delay en Disruption protocol (SCL) Guild of Project Controls Compendium and Reference (CaR)
Wat u ook kunt doen is mijn boek Projecten Praktijkgericht Plannen lezen en dat is te bestellen op www.boekenbestellen.nl en in alle boekwinkels en online boekenverkoop sites.
Wat je ook kunt doen is mijn cursus Primavera P6 het lezen en duiden van een projectplanning volgen. Hieronder is de link
.Projecten en projectmanagement staan niet op zichzelf. Zij zijn onderdeel van een grotere bedrijfsorganisatie en dienen zorgvuldig in de organisatie te worden ingepast. Dit geldt ook voor het realiseren van het tijdmanagementplan. Hierbij onderscheiden we ten eerste de bedrijfsomgevingsfactoren en ten tweede de bedrijfsorganisatieprocesassets.
2.3.1 Bedrijfsomgevingsfactoren
Bedrijfsomgevingsfactoren zijn op het hoogste niveau te definiëren als condities die niet direct invloed hebben op het project, maar die (indirect) wel invloed hebben op en opleggen aan het project. Er zijn veel van zulke factoren, maar de volgende zijn onder andere van toepassing op de uitwerking van het tijdma-nagementplan:
• de organisatiestructuur, -cultuur, visie en missie;
• de beschikbare resources en de mate van bekwaamheid;
• projectmanagementsoftware en planningstools;
• kengetallen, normen en kennisbanken voor het bepalen van het scope-basisplan, het tijdbasisplan en het kostenbasisplan;
• autorisatieprocedures en -volmachten.
2.3.2 Bedrijfsorganisatieprocesassets
Bedrijfsorganisatieproces-assets zijn plannen, processen, beleidsmaatregelen en kennisbanken die door de bedrijfsorganisatie worden gebruikt en voorgeschre-ven. Dit kunnen onder andere zijn;
• monitoring- en rapportagetools;
• historische informatie;
• tools voor projectplanningsbeheer;
• formele en informele (bestaande) planningsprocedures, beleidsmaatre-gelen en handleidingen;
• bedrijfsplanningssjablonen;
• procedures voor projectafsluiting;
• procedures voor wijzigingsverzoeken;
• procedures voor risicobeheer.
Deze bedrijfsomgevingsfactoren en bedrijfsorganisatieproces-assets hebben een grote invloed op de ontwikkeling van het tijdmanagementplan en dit zal van bedrijf tot bedrijf erg verschillen. De planner zal zich moeten verdiepen in deze bedrijfsafhankelijke factoren en assets. Dit vraagt een dosis gezond verstand, studie en empathisch vermogen om deze in te passen in het tijdmanagement-plan en dus ook in de projectplanning. Zonder het inpassen van deze elementen wordt een projectplanning een waardeloos gedrocht en is deze alleen geschikt als duur behangpapier.
Details
Geschreven door praktij7
Hoe begin je aan een betrouwbare projectplanning?
Het beginnen met het ontwerp van een betrouwbare projectplanning is geen eenvoudige opgave. Je hebt zoveel criteria waar je rekening mee dient te houden.Een van mijn collega’s heeft mij wel eens gevraag ‘heb jij niet een boodschappenlijstje met de onderdelen waar ik rekening moet houden voor ik aan een nieuwe projectplanning begin”. Nu, hier is het boodschappenlijstje dat ik kan aanbevelen voor een betrouwbare projectplanning.
Dit artikel gaat over wat nodig is voordat je aan een projectplanning kunt beginnen. Hierbij moet je allereerst denken aan het ontwikkelen van het project tijdmanagementplan en aan de documenten die je absoluut nodig hebt om een goede projectplanning te kunnen maken. Een tijdmanagementplan is essentieel om voor een project een goed en gedegen tijd-management te realiseren. De manier waarop in een bepaald project het tijdmanagement wordt uitgevoerd, wordt beschreven in een tijdmanagementplan.
1 Het tijdmanagementplan
Dit plan beschrijft de aanpak van de tijdmanagementmethodes, de standaardpraktijken en –richtlijnen en de technieken. Zoals:
planningsstandaarden en -richtlijnen,
planningsmethodes,
planningstechnieken,
planningstools,
planningssoftware,
planningslevels en planningssoorten
Ook bepaalt het plan de ontwikkelingscriteria voor het planningsmodel. Tot slot geeft het plan antwoord op:
de mate van nauwkeurigheid,
beschrijft het de manier waarop we meten,geeft het antwoord op detailleerde reglementen voor het updaten en
onderhouden van de projectplanning,
stelt het de drempels voor alarmering van afwijkingen vast,geeft het inzicht in het performancemanagement,
omschrijft het ‘t reglement voor rapportage
en beschrijft het de processen in het tijdmanagementplan
Er zijn vier startvoorwaarden en uitgangspunten van toepassing: het tijdmanagementplan, het projectmandaat, het projectmanagementplan (PMP), en de bedrijfsomgevingsfactoren en de bedrijfsprocessen en assets.
2 Het projectmandaat
Het projectmandaat is het document dat door de projectsponsor of -initiatiefnemer wordt uitgegeven als een officiële bevestiging dat het project bestaat. Dit geeft de projectmanager de autoriteit om organisatiemiddelen te gebruiken om zijn project te realiseren.
3 Het projectmanagementplan (PMP)
Het projectmanagementplan (PMP) is het document dat alle aspecten van een geïntegreerde projectaanpak documenteert, vastlegt en monitort. Hier komen alle deelplannen samen. Als eerste dienen de belangrijkste uitgangspunten, oftewel de basisplannen voor scope, tijd en kosten, te worden vastgelegd en geautoriseerd. Scope, tijd en geld vormen al meer dan 50 jaar de fundamenten van projectmanagement.
Je hebt een scopebasisplan nodig om de hoeveelheid werk te kunnen plannen. Een kostenbasisplan is noodzakelijk om de kosten te managen. Er is een tijdbasisplan nodig om de tijd te beheersen. Met een kwaliteitsplan kun je de tijd voor de controles, validaties en toetsingen plannen. Met een personeelsplan kun je regelen dat de juiste personeelsleden op de gewenste datum aanwezig zijn. Het communicatieplan zorgt ervoor dat de communicatie naar de stakeholders zorgvuldig wordt gepland. In het risicomanagementplan worden de risico’s en onzekerheden verwerkt in de planning en worden de tijdbuffers weergegeven. De planning van de inkoopactiviteiten wordt opgenomen in het inkoopplan om ervoor te zorgen dat de materialen, diensten en middelen op tijd op het project aanwezig zijn. Tot slot is een deugdelijk stakeholdersplan nodig om de effecten van de wensen en eisen van alle betrokkenen op te nemen in de planning.
4 Bedrijfsorganisatorische invloeden op de projectplanning
Projecten en projectmanagement staan niet op zichzelf. Zij zijn onderdeel van een grotere bedrijfsorganisatie en dienen zorgvuldig in de organisatie te worden ingepast. Dit geldt ook voor het realiseren van het tijdmanagementplan. Hierbij onderscheiden we ten eerste de bedrijfsomgevingsfactoren en ten tweede de bedrijfsorganisatiepro-ces-assets.
Bedrijfsomgevingsfactoren Bedrijfsomgevingsfactoren zijn op het hoogste niveau te definiëren als condities die niet direct invloed hebben op het project, maar die (indirect) wel invloed hebben op en opleggen aan het project.
Bedrijfsorganisatieproces-assets Bedrijfsorganisatieproces-assets zijn plannen, processen, beleidsmaatregelen en kennisbanken die door de bedrijfsorganisatie worden gebruikt en voorgeschreven.
Meer lezen, met volledig praktisch uitgewerkte voorbeelden in Primavera P6 maar dan met alle (95) illustraties in kleur.
Projecten Praktijkgericht Plannen op www.boekenbestellen.nl
Details
Geschreven door Jan van den Berg
2.2.1 De drie basisplannen
Zoals gezegd, zijn er drie basisplannen en deze zijn gebaseerd op de zogenaam-de ‘Triple Constraint’: scope, tijd en kosten.
1. Scopebasisplan. Met scope wordt bedoeld: de werkomvang die nodig is om het project, het product of de diensten te realiseren. De scope wordt vastge-legd in het scopebasisplan.
2. Tijdbasisplan. Met tijd wordt bedoeld: de totale doorlooptijd, vanaf de aan-vang tot het einde van een project. De tijd wordt vastgelegd in het tijdbasis-plan.
3. Kostenbasisplan. Met kosten wordt bedoeld: de totale geplande kosten van resources die samen het budget vormen. De kosten worden vastgelegd in het kostenbasisplan.
Deze drie plannen worden ontwikkeld en worden – nadat ze gereed en goed-gekeurd zijn – vastgezet en bevroren. Ze dienen als basis voor de verdere ont-wikkeling van het project met nieuwe en aanvullende eisen en wijzigingen die in het werk optreden.
Scopebasisplan
Het scopebasisplan omvat de uitkomsten, oftewel de output, van alle processen die nodig zijn voor het werk en om het projectresultaat te leveren, te definiëren en te controleren. Dus dit scopebasisplan beantwoordt de ‘wat’-vraag. De pro-cessen die hiervoor gelden zijn: het plannen van de scope, het verzamelen van de vereisten, het definiëren van de scope, het maken van de Work Breakdown Structure (WBS), het valideren van de scope en tot slot het beheren van de sco-pe.
Het is gewoonlijk de engineering die aan de bron ligt, invulling geeft aan de ‘wat’-vraag en de eisen verzamelt die aan een project worden gesteld. Hoe ga je hier als planner mee om? Je moet ervan uitgaan dat je de scope krijgt aangele-verd, maar dat het belangrijk is dat je als planner al in een vroeg stadium bij de realisatie van het scopebasisplan aanwezig bent. Dit geeft je de gelegenheid om de uitsplitsing van de scope zo te realiseren dat deze recht doet aan de ontwik-keling van het totale projectplanningsmodel. De scope kan op veel verschillen-de manieren worden gegenereerd, bepaald en aangeleverd, zoals via: • system engineering; • ERP-systemen; • begrotings- en calculatiedocumenten; • bestekken; • klantendocumenten en -eisen.
De inhoud van deze documenten vormt de basis van de eerste stap in het reali-seren van de projectplanning en dit document noemen we de Work Breakdown Structure (WBS). In deze WBS wordt de totale scope gedecomponeerd en on-derverdeeld in hanteerbare delen. Het is van groot belang dat alles wat nodig is voor het project in deze WBS wordt vermeld, omdat dit de basis wordt van het scopebasisplan. Dus: de basis van de projectplanning is de scope die is verwerkt in de WBS.
Tijdbasisplan
Onder het tijdbasisplan verstaan we de volgende processen: het plannen van de tijd, het definiëren van de activiteiten, het rangschikken van de activiteiten, het estimaten van de resources, het estimaten van de activiteitduur, het ontwikke-len van de projectplanning en tot slot het beheren van de projectplanning. De uitkomsten van deze processen zijn nodig om het begrip ‘tijdmanagement’ te beheersen en te monitoren, in overeenstemming met de gestelde projectdoe-len. Dit boek gaat over dit onderwerp, dat in de relevante hoofdstukken wordt uitgewerkt.
Kostenbasisplan
Onder het kostenbasisplan verstaan we de resultaten van het proces ‘Cost Management Plan’. De processen die we gebruiken voor het kostenbasisplan zijn: het plannen van de kosten, het estimaten van de kosten, het begroten van de kosten en tot slot het beheren van de kosten. Het plan stelt bijvoorbeeld het volgende vast:
• De meeteenheden die we gebruiken. Dit kunnen uren, dagen, kilo’s, tonnen, meters en nog veel meer eenheden zijn.
• Het nauwkeurigheidsniveau dat we nodig achten voor het project. Dit nauwkeurigheidsniveau kan voor een globaal conceptkostenplan heel anders zijn dan voor een nauwkeurige werkplaatsprojectplanning.
• De kostenuitsplitsing. Deze moet zodanig wordt gemaakt dat we te allen tijde appels met appels kunnen vergelijken. Dus de werkzaam-heden in de WBS dienen gelijke tred te houden met de kostenuitsplitsing in het kostenbasisplan. Dit is van groot belang om het pro-ject effectief te kunnen besturen.
• Controledrempels. Deze worden gebruikt om aan te geven wanneer het project volgens planning verloopt. Dit zorgt ervoor dat je een ob-jectief oordeel kunt vellen over de status van het project. Stel dat er een projectkostendrempel is van 5% van de totale projectprijs. Als de voorspellingen van de kosten dan binnen de bandbreedte van deze 5% liggen, blijft het project binnen het budget.
• Regels voor prestatiemetingen. Deze prestatiemetingen kunnen per project sterk verschillen. In het algemeen kan worden gesteld dat er één of meerde-re methodes nodig zijn om de voortgang te kunnen meten. De status van het project wordt dan op gezette tijden gemeten en kan worden afgezet tegen het kostenbasisplan.
• Wijze van rapporteren. De wijze van rapporteren dient te worden vastgesteld en in het plan te worden opgenomen.
Samenvattend kunnen we stellen dat je, voordat je aan de planning gaat be-ginnen, de meeteenheden, het nauwkeurigheidsniveau, een duidelijke kosten-uitsplitsing, de controledrempels, de regels voor de prestatiemetingen en de wijze van rapporteren moet weten.
Gebruikerswaardering: 5 / 5
Details
Geschreven door Jan van den Berg
Levels in de planning
Natuurlijk zijn niet alle planningen gelijk. Een planning is sterk afhankelijk van het doel ervan. Een aanbiedingsplanning heeft een heel ander doel dan een gedetailleerde productieplanning. Binnen de wereld van de planners en project-leiders hebben we een standaard afgesproken die de planning opdeelt in levels, oftewel niveaus.
In de ‘Guild of Project Controls Compendium and Reference’ worden de levels duidelijk omschreven. Het eerste onderscheid dat wordt gemaakt is dat je de planning kunt bekijken vanuit enerzijds de optiek van de opdrachtgever en an-derzijds de optiek van de opdrachtnemer.
Jan van den Berg is een gepassioneerde projectmanagementprofessional en heeft meer dan 40 jaar ervaring in het maken van Project Kritieke Pad (CMP)-netwerkplanningen. Ongeëvenaard in ervaring en expertise op het gebied van projectplanning en control in een grote variëteit van projecten. Een planning specialist in multidisciplinaire projecten in een integrale projectplanning voor het management, inkoop, engineering, constructie en commissioning van offshore platforms, bruggen, sluizen, zware staalconstructie, data centers, aanland stations voor windmolen parken, infrastructurele , rail projecten. Een specialist in Earned Value Management(EVM), projectmanagementmethodieken en een Project Schedule Risk Analysis-expert.
Details
Geschreven door Jan van den Berg
2.2 Het projectmanagementplan (PMP)
Het projectmanagementplan (PMP) is het document dat alle aspecten van een geïntegreerde projectaanpak documenteert, vastlegt en monitort. Hier komen alle deelplannen samen. Als eerste dienen de meeste belangrijke uitgangspunten, oftewel de basisplannen voor scope, tijd en kosten, te worden vastgelegd en geautoriseerd. Scope, tijd en geld vormen al meer dan 50 jaar de fundamenten van projectmanagement. Zij vormen met z’n drieën de ‘Triple Constraint’.
De drie basisplannen vormen samen met de deelplannen (programma van eisen, kwaliteitsplan, procesverbeterplan, personeelsplan, communicatieplan, crisisplan, inkoopplan en stakeholderplan) het uiteindelijke product van het proces ‘Ontwikkel het PMP’. Omdat de output van het PMP een belangrijke bijdrage levert aan de ontwikkeling van het tijdmanagementplan, moeten we een substantiële kennis hebben van de inhoud van dit PMP om dit te integreren in de projectplanning.
Details
Geschreven door Jan van den Berg
Triple Constraint
Het begrip ‘projecttijdmanagement’ is één van de fundamenten van project-management. De andere fundamenten zijn projectkostenmanagement en scopemanagement. Dit kan het best worden geïllustreerd met de zogenaamde ‘Triple Constraint’ (ook wel de ‘Project Management Triangel’ of ‘Iron Triangel’ genoemd).
Figuur 1 1: Triple Constraint
Scope: met scope wordt bedoeld: de werkomvang die nodig is om het project, het product of de diensten te realiseren. De scope wordt vastgelegd in de sco-pebaseline.
Tijd: met tijd wordt bedoeld: de totale doorlooptijd, vanaf de aanvang tot het einde van een project. De tijd wordt vastgelegd in de planningsbaseline.
Kosten : met kosten wordt bedoeld: de totale geplande kosten van middelen die samen het budget vormen en worden vastgelegd in de kostenbaseline.
Het meest significant aan deze Triple Constraint is niet zozeer dat er een relatie is tussen deze drie fundamenten van projectmanagement, maar dat als één van de baselines verandert, dit een onmiddellijk effect heeft op de andere baselines. Als de scope verandert, veranderen de tijd en de kosten ook. Verandert de tijd, dan veranderen ook de scope en de kosten.
Gebruikerswaardering: 4 / 5
Details
Geschreven door Jan van den Berg
2.1 Het projectmandaat
Het projectmandaat is het document dat door de projectsponsor of -initiatiefnemer wordt uitgegeven als een officiële bevestiging dat het project bestaat. Dit geeft de projectmanager de autoriteit om organisatiemiddelen te gebruiken om zijn project te realiseren. Het projectmandaat bevat onder ande-re de volgende gegevens:
• het doel en de rechtvaardiging van het project; • de meetbare projectdoelen en succescriteria; • de hoog-niveau-eisen; • de aannames en beperkingen; • de hoog-niveau-projectomschrijving en -afbakening; • de hoog-niveau-risico’s; • de samenvatting van de mijlpalen; • de samenvatting van het budget; • de lijst van stakeholders; • de projectgoedkeuringseisen; • de verantwoordelijke projectmanager met de verantwoordelijkheden en bevoegdheden; • de naam van de projectsponsor.
Voor de planner is het noodzakelijk om kennis te nemen van deze gegevens en ze mee te nemen bij het ontwikkelen van het projecttijdmanagementplan. Mijn ervaring is dat er niet altijd een uitgesproken projectmandaat wordt ge-formuleerd. Het wordt meestal in een overdrachtsdocument of overdrachtsbij-eenkomst gegoten en dat is dan tussen enerzijds de afdeling die verantwoorde-lijk is voor de verwerving en anderzijds en het realisatieteam de van het werk. Dit is niet de juiste oplossing.
De projectsponsor is verantwoordelijk voor het project en hij dient dan ook zijn verantwoordelijkheid te nemen, het project-mandaat een formeel karakter te geven door het proces van de verwerving af te ronden (met alle gegevens die tijdens de onderhandeling zijn overeengekomen) en het daarna door te geven aan de verantwoordelijke projectmanager.
Jan van den Berg is een gepassioneerde projectmanagementprofessional en heeft meer dan 40 jaar ervaring in het maken van Project Kritieke Pad (CMP)-netwerkplanningen. 