Ster inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactief

EXTERNAL AND INTERNAL COST MANAGEMENT

COST CONTROL TO CLIENT


By external control of costs, I mean the power of the term state (or any other payment methodology) with all payment items. Every organization has a philosophy of how it wants to present this to the client. This can be a very open and transparent approach, but I have also experienced restraint approaches. I don't have a value judgment about what's best, but my experience shows that an evident attitude produces the best results. Deliberately making the build-up of the payment post unclear has its drawbacks.

 

When it comes to fully ready payment items, there is usually no discussion. But with reasonably large payment items spread over multiple periods, it becomes more challenging to determine the correct progress. Creating the planning model by the standard practices of this course will make it easier.


INTERNAL CONTROL OF COSTS


Excellent and reliable project planning makes an essential contribution to the control of costs. The costs are 'put in the time'. In almost all cases, agile organisations have a sound ERP system in which all business organisational data come together. SAP, Systems Dynamics, IFS and Trimergo are the ERP systems with which I have experienced, and all these systems have modules and reporting devices to record and control project costs.

 

I cannot repeat enough that the code structures of these ERP systems have to be connected to the project planning. An active link of the planning tool delivers excellent benefits, as you can then transfer hours worked and costs incurred to the project planning, without having to do so manually.
What is the right method or standard that you could use to control a project?
The most commonly used method is Earned Value Management (EVM). In Dutch we call this the Gereailiseerde Waarde Methode (GWM).


Earned Value Management (EVM)


Earned Value Management (EVM) is the most widely used method of controlling time, money and scope worldwide. EVM answers the following questions:


● Do we produce more or less work than we originally planned?
● When do we deliver the project?
● Is the project – in the current phase – inside or outside the approved budget?
● What are the costs of the work still to be carried out?
● What is the cost of the project at the end of the work?
● How many and which parts are above or below budget?
● What are the leading causes of deviations in time and cost?


What is EVM?


Earned Value Management (EVM) is a project management system that provides timely generation of accurate, consistent, reliable, and predictable management information that reflects a project's performance at all levels. The first steps in EVM were taken in 1956 by the Department of Defense (DOD) in the United States. The method was initially only used by the DOD, but soon the other entrepreneurs and companies that wanted to work for the DOD had to join this methodology.

 

This ultimately resulted in the standard ANSI/EIA 748 accepted in 1999. The method and tools were further developed and together formed one of the traditional practices recommended by the PMI. The principles for EVM can be applied to all projects, both large and small, and within all industries.
EVM develops and monitors three main components for each work package or cost account. These principal components are:


  • Planned Value (PV, planned value). This is the value of the authorised budget (BAC) for the scheduled work.

  • Earned Value (EV, realised value). This is the value of the measured amount of the planned work package authorised for this work.

  • Actual Value (AV, current value). This is the value of the realised costs for the planned and authorised work package.

 

These three main components are analyzed and monitored. We do this by comparing and analyzing the differences between the planned value, the realized value, and the current value. These differences are:

 

  • Schedule Variance (SV, scheduling variation)
    • The planning variation is the difference between the planned value and the realized value of the authorized work. So the SV is about time.
  • Cost Variance
  • • The cost variation is the difference between the realized value and the current value of the authorised work. So the resume is about money.
    By calculating these variations, we can calculate the coefficients for the efficiency of the progress (= time) and the cost (= money). These coefficients are called the schedule performance index (SPI) and the cost performance index (CPI).

  • Schedule performance index (SPI, planning performance coefficient)
    The planning performance coefficient (SPI) indicates the efficiency of the planned value of the time frame. This coefficient measures the efficiency of time and is expressed as the ratio between the realised value and the planned value.
    The formula for the SPI is: SPI = EV/PV

 

  • Cost performance index (CPI)
    The cost performance coefficient indicates the efficiency of the current costs incurred. This coefficient is expressed as the ratio between the realised value and the present value of the planned work.
    The formula for the CPI is: CPI = EV/AC

Example Control Account Plans (CAP)


What does Earned Value Management (EVM) look like in practice? Figure 7-29 shows a Control Account Plan (CAP) for the prefabrication of pipelines for an offshore platform. As you can see, this plan is built from the wbs' point of view and decomposing it into systems. You could do this in many other ways, but this is the way I did this.

For example, you could do it from the perspective of the owner of these work packages. That depends on the choices you make to manage the project. It's better to do both. And if you have the project planning well arranged and have the right codes, this can be achieved with a few clicks.
Control Account Plan (CAP)


Below you will find an explanation about the CAP model that I have been using successfully for many years.

  S curve

Figure 7-29 Example CAP

CAP: In the first column, you'll see the names of the work packages. These come directly from the project planning created in Primavera P6.

 


BAC: In the second column, you see the BAC, and that represents the number of working hours estimated for the various work packages. This data comes from a calculation model and is entered in Primavera P6 through resources per activity.

 


BAC Revised: This column is intended for registering additional working hours. Almost all work packages have changes in scope and they need to be correctly recorded.
% or sub/Total: This column indicates the weighting of each of the work packages relative to the total CAP. This weighting gives the possibility to focus.

 


PV (Planned Value): This column indicates the number of working hours that have been set 'in time'. In other words, this is the number of working hours planned at the polling point. It's the first column you need to fill out every time you update the schedule. You get this information from Primavera P6.

 


PV%: This column translates the number of working hours into a percentage.

 


AV (actual value): This column indicates the exact number of hours spent on this work package. This data usually comes from an ERP system. To be successful, this system must use the same codes as Primavera P6. If the same codes are not used, good EVM is not possible.

 


EV: The data in this column comes from Primavera P6. Predetermined measurement methods should realise the calculation of the 'earned value' (i.e. the realised value). These may be the following methods:


• milestones with weighted values;
• fixed formulas, for example, 25% ready when the activity started and the remaining 75% when the activity is complete. This can also be 50/50 or 75/25;
• progress based on a physical estimate;
• physical progress associated with a milestone;
• based on equivalent units; think, for example, of the number of bricks, the number of words, the number of drawings, the number of documents, etc.;
• based on realised standards in, for example, BOQs (Bill of Quantity), unit rates or schedule of rates.

 

 

Which method produces the best result varies by sector/industry.
EV%: This column shows the earned value, expressed as a percentage. Just look at System 02 Gas Compression. The planned progress is 77.45%, and the EV is 76.72%.

 


CPI: This column shows the CPI for each of the work packages and the total CPI for the entire CAP.

 


EAC: This column shows the number of typed working hours based on the CPI.


Example and explanation s-curve


In Figure 7-30, you will find the explanation of a sample graph that I usually use for my projects. The green bars stand along with the green line for the planned value hours (in this case, the PV).

 

The blue bars and the blue line represent the realised value (EV). The red bars and the red line represent the current value (AV)

.
The indication of the Schedule Variance (SV) is the difference between the scheduled time and the realised time and that you can see on the horizontal time axis. On the vertical value axis, you can see the indication Cost Variance (CV). This is the difference between the realised costs and the current costs.

 

 Masterscurve rev1PNG

 

 Figure 7-30 Example explanation s-curve

Planned value = 54.28%
Realized value = 46.79%
Current value 60.09%

What does this mean in words? In short, this means that the project is behind schedule and that the project costs more than planned.

Time:
The project is now running for nine weeks (i.e. 45 days) and it was scheduled to be 54.28% ready at this time. However, the project is only 46.79% ready, and so it is 54.28% - 46.79% = 7.49% behind schedule. The duration of the project is 14 weeks (i.e. 70 days). So the backlog (SV) is 7.49 × 70/100= 5.43 days compared to the schedule.

 


Cost: The following applies to the charges. It was planned to carry out 54.28% of the work, but in reality, only 46.79% was realised. But what makes it worse is that 60.09% of the costs have already been discovered.


Earned Value Analysis


How does it work when we use numbers instead of percentages?

Figure 7-31 Example Earned Value data

Rekenblad

 

Scheduled value (PV) = 5,818 hours
Realized Value (EV) = 5,015 hours
Current Value (AC) = 6,440 hours

Now we can calculete the SPI and CPI

SPI Formula: SPI - EV/PV
SPI = 5.015/5.818= 0,86

Formule CPI: CPI = EV/AC
CPI = 5.015/6.440= 0,78


Figure 7.32 shows these numbers. These can be found in my EVM models by default.


Figure 7-32 Example Trend analysis SPI and CPI

Trend 


Trend Analysis met Earned Value Analysis


What does this mean for the calculation of the time and costs at the end of the project? We do this by using the trends. We see in the chart above that the trends for the SPI and CPI are erratic at the beginning of the trajectory, but as time goes on, they begin to level off. This is what you often see. Is there any reason why the trend gets significantly better as time goes on?


My experience is that the SPI – so time – does not get better, but somewhat worse. Concerning the CPI, my understanding is that the stakeholders keep 'earned value' hidden as an invisible reserve. This makes sense because the controllers like to see the forecasts remain relatively constant until the end of the work. Fluctuating predictions are seen as 'they are not in control' and are not acceptable.

 


Estimate at Completion (EAC)


'Estimate at Completion' (EAC) means the total expected costs at the end of the project. The EAC consists of the costs already incurred and the estimate of the costs still to be incurred. We use the Formula EAC = BAC/CPI if we are reasonably convinced that we can also use the cumulative performance of the past for the performance of future work until the end of the work.

 


By 'Budget at Completion' (BAC) we mean the sum of all the budgets set to carry out the work. In our example: EAC = 10,718 hours / 0.78 = 13,714 hours. This is an overshoot of 10,718 – 13,714 = 2,996 hours.

 


Another example. If there are reasons to believe that the cumulative performance of the past is not representative of the performance of future work until the end of the work, we use a formula where we include the SPI and the CPI in the calculation.

 

In the example, it is clear that the project is behind schedule. This means that time needs to be made up. I have experienced these situations many times and for the best early warning signal, I use a different formula:


EAC = AC+ {(BAC - EV)/(CPI × SPI)}
EAC = 6.440 + {(10.718 – 5.015)/(0,78 × 0,86)}
EAC = (6.440 + 5.703)/0,67
EAC = 12.143/0,67
EAC = 18.124 uur


The forecast is now over 18,000 hours, instead of the original budget of nearly 11,000 hours. What we should also remember in this case is that there are too many time-related indirect costs. This is what Stephen A. Devaux calls "Marching Army" expenses. With a little imagination, I think this can be understood. This is in short, the value of Earned Value Management (EVM). There is much more to tell about it, but this is outside the scope of this course.

Jan van den Berg
August 2020

Ster inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactief

ProfielfotoJan2014kleinJan van den Berg is een gepassioneerde projectmanagementprofessional en heeft meer dan 40 jaar ervaring in het maken van Project Kritieke Pad (CMP)-netwerkplanningen. Ongeëvenaard in ervaring en expertise op het gebied van projectplanning en control in een grote variëteit van projecten. Een planning specialist in multidisciplinaire projecten in een integrale projectplanning voor het management, inkoop, engineering, constructie en commissioning van offshore platforms, bruggen, sluizen,zware staalconstructie, data centers, aanland stations voor windmolen parken, infrastructurele , rail projecten. Een specialist in Earned Value Management(EVM), projectmanagementmethodieken en een Project Schedule Risk Analysis-expert.

Ster inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactief

DIRECT MANHOUR DATASET FOR STEELWORK AND WELDING OF ON AND OFFSHORE STRUCTURES USING BOTTOM-UP ESTIMATING

Do you find it hard to find a reliable and consistent estimating database for the fabrication and erection of structural steel and welding?
In these datasets you find all you need to make robust bottom-up man-hours estimate.
You can simply copy and paste the material and weld take-off in the excel worksheet and the dataset generate the estimated man-hours.

Ster inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactief

 Wat is ‘Project Control’?

Ik zie dat de uitdrukking van ‘Project control’ op veel manieren wordt gebruikt. Het begint al met, wat is project control. Project controle, project controls en dan zie je ook nog projectmanagement en projectbeheering. Wel verwarrend.

Ik heb mijn boek, Projecten Praktijkgericht Plannen, geschreven op de basis van de richtlijnen en standaard van het Project Management Institute (PMI) en meer in het bijzonder van de Project Management Body of Knowledge PMBOK®Guide.
PMI erkent vijf ‘Project Management Process Groups, ook wel Projectmanagementprocesgroepen genoemd, en tien zogenoemde ‘Knowledge Area’s’ of wel Projectmanagementkennisgebieden. Deze vind je terug in de PMBOK® Guide. Binnen de raakvlakken van die projectmanagementprocesgroepen en de projectmanagementkennisgebieden zijn er 47 procesmanagementprocessen.

1.1.1 De projectmanagementprocesgroepen zijn:
1. De procesgroep: Initiatie behelst de definitie van een nieuw project of een nieuwe fase van een bestaand project.
2. In de proces groep Planning worden de processen uitgevoerd om de werkomvang te bepalen, de doelen formeel vast te stellen en een plan van aanpak te definiëren om de vastgestelde doelen te kunnen behalen.
3. In de proces groep Uitvoering worden de processen uitgevoerd die in het Project Management Plan zijn opgenomen in overeenstemming met de projectspecificaties.
4. De procesgroep monitoring en beheer (bewaking)behelst de processen die nodig zijn om een project te beheersen, te monitoren en changes te evalueren en te implementeren.
5. De procesgroep Afsluiting bevat de processen die nodig zijn om een project formeel af te sluiten.

Gebruikerswaardering: 5 / 5

Ster actiefSter actiefSter actiefSter actiefSter actief

Hoe kun je Primavera projectplanning beter begrijpen?

Het komt regelmatig voor dat ik merk dat het lezen en begrijpen van een Primavera planning
niet zo voor de hand ligt als ik wel zou willen. Om tegemoet te komen aan de behoefte, dat mijn planningen beter worden gevolgd en dat de voortgang beter wordt doorgegeven, zal ik in dit e-book proberen duidelijk te maken hoe een Primavera planning gelezen dient te worden.

Wilt u dit e-book lezen klik dan hier!

Veel plezier met lezen!

Jan

Ster inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactief

1      Wat zou je kunnen leren van een slechte projectplanning?

Het komt voor dat we wel eens aan een project te hebben gewerkt waar de planning en de werkelijkheid waarmee het werk werd uitgevoerd niet met elkaar in overeenstemming waren.

Was het daarom een slechte projectplanning of waren er misschien toch nog andere factoren die meespeelden? De definities van een slechte planning is niet eenvoudig te maken. Is de planning slecht of wordt een planning door de uitvoerende niet goed nageleefd? Mijn definitie van een slechte planning is dat de planning onbetrouwbaar is en dat de einddatum van het project onvoorspelbaar is.

1.1     Waarom is een onbetrouwbare planning een slechte planning?

Er kunnen veel oorzaken zijn voor een onbetrouwbare planning. Op het moment dat de projectplanning significant afwijkt van wat er in werkelijkheid gebeurt binnen het project, is de planning slecht en niet veel meer waard dan een duur behangpapier.

1.2     Wat zou je ervan kunnen leren?

Ja, dat is een moeilijke vraag. Stel dat we eerst dienen te weten wat de oorzaak van deze slechte planning is. Dit kunnen vele oorzaken zijn en we gaan dit proberen te ontdekken door middel van een techniek die wordt gebruikt door Business Analisten en die techniek die noemen we “Root Cause Analisis”. In het Nederlands kennen we de namen, oorzakenanalyse en probleemanalyse. Dus het is zaak om tot de wortel of kern van het probleem door te dringen.

We zouden dit door middel van een Fishbone- oftewel een Ishikawadiagram kunnen doen, maar voor deze post gebruiken we de techniek die “Five Whys” wordt genoemd. Deze techniek bestaat uit het vijfmaal de -waarom- vraag te stellen om tot de oorzaak van het probleem door te dringen. Soms heb je meer technieken nodig maar deze techniek is een goed uitgangspunt om te beginnen.

Ster inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactief

Wat kan de manager doen om de planner te ondersteunen?

Wat zijn nu de eerste onderwerpen die je als manager zou kunnen aanpakken om de planner in staat te stellen om zijn werk goed te kunnen doen?

 Het is belangrijk dat de planner ten volle wordt ondersteund door de manager, omdat de planner maar voor een deel van de projectplanning de directe verantwoordelijkheid kan dragen. Hierna zal ik aangeven wat de manager concreet kan doen.

Het allerbelangrijkste aspect is dat de projectplanning het product wordt van een geïntegreerde inspanning van een organisatie of een realisatieteam en dat de planning wordt gedragen door de medewerkers van het project. Het kan en mag geen projectplanning van de planner zijn. Het moet de planning zijn van het team.

Ster inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactief

Wat zijn de uitdagingen van projecten plannen voor matrix-organisaties?

Het creëren van een projectplanning is sterk afhankelijk van de organisatie waar het project wordt uitgevoerd en hoe dit gebeurt. Voor een planner is het belangrijk te weten wat het project inhoudt, waar het wordt uitgevoerd en door wie dit gebeurt. De wijze waarop de onderneming is georganiseerd, is hierin erg belangrijk. Je kunt je wel voorstellen dat een project dat in een volledig geautomatiseerde fabriek wordt gerealiseerd een andere projectplanning vraagt dan bijvoorbeeld een groot infrastructureel project als een snelweg, een brug of een kunstwerk. Daarom is het van belang dat de planner deze verschillende organisatievormen kent en deze kennis gebruikt om de projectplanningen te realiseren.

Ster inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactief

Levels in de planning

Natuurlijk zijn niet alle planningen gelijk. Een planning is sterk afhankelijk van het doel ervan. Een aanbiedingsplanning heeft een heel ander doel dan een gedetailleerde productieplanning. Binnen de wereld van de planners en project-leiders hebben we een standaard afgesproken die de planning opdeelt in levels, oftewel niveaus.

In de ‘Guild of Project Controls Compendium and Reference’ worden de levels duidelijk omschreven. Het eerste onderscheid dat wordt gemaakt is dat je de planning kunt bekijken vanuit enerzijds de optiek van de opdrachtgever en an-derzijds de optiek van de opdrachtnemer.

Ster inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactief

Wat zijn de voordelen van een eisenanalyse standaarden en richtlijnen?

Ten eerste dient er een eisenanalyse te worden gemaakt waaraan de planning moet voldoen. Deze wordt gewoonlijk in het bestek of de opdracht voorgeschreven, maar dient in het projectmandaat en het PMP specifiek te worden uiteengezet en geformaliseerd in het tijdmanagementplan. Niet alleen de eisen van de opdrachtgever zijn belangrijk, maar ook de standaarden en richtlijnen die binnen het bedrijf gelden. Ook de ervaring en de persoonlijke voorkeuren van de projectmanager en de planner zijn belangrijk bij het bepalen van de eisen.

Standaarden en richtlijnen


De volgende stap is het kiezen van de gewenste standaarden of richtlijnen. Ik gebruik de volgende standaarden en richtlijnen om deze planningen te realise-ren:
● ‘Stroomlijn in planning’ door de Projectgroep Project Planningen Infra-structuur (PPI);
● ‘A Guide to the Project Management Body of Knowledge Fifth Edition’ (PMBOK) van het Project Management Institute (PMI);
● ‘ISO 21500 Guidance on project management’;
● ‘Practice Standard for Scheduling’ (gepubliceerd door het PMI);
● ‘Delay and Disruption protocol’ van Society of Construction Law (SCL);
● ‘Guild of Project Controls Compendium and Reference’ (CaR).

De volgorde, belangrijkheid en toepassing van elk van deze afzonderlijke stan-daarden is afhankelijk van de aard en de omvang van de opdracht. Mijn persoonlijke voorkeur gaat uit naar de publicaties van het Project Management Institute (PMI) en het Compendium and Reference (CaR), aangevuld met de bijzondere voorwaarden van SCL.

Ster inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactief

De ontwikkelingscriteria en de output van het tijdmanagementplan


De output van het tijdmanagementplan behelst een groot aantal onderdelen dat dient te worden uitgewerkt:
• de ontwikkelingscriteria voor het planningsmodel;
• de mate van nauwkeurigheid;
• de manier waarop we meten;
• het reglement voor het updaten en onderhouden van de planning;
• het reglement voor drempels;
• het reglement voor performancemanagement;
• het reglement voor rapportage;
• een omschrijving van de processen in het tijdmanagementplan.

 

De ontwikkelingscriteria voor het planningsmodel


Het planningsmodel is een specifiek model dat de activiteiten, doorlooptijden, middelen, relaties en beperkingen introduceert in een project, specifiek als planningsgereedschap. De ontwikkelingscriteria voor het planningsmodel zijn hieronder omschreven en worden per hoofdstuk uitgewerkt:


• eisenanalyse;
• standaarden en richtlijnen;
• planningsmethodes;
• planningstechnieken;
• planningsgereedschappen;
• soorten planningen;
• keuze van software;
• levels in de planning.

Deze criteria zijn de startvoorwaarden voor een goed projectplannings-model.

Gebruikerswaardering: 4 / 5

Ster actiefSter actiefSter actiefSter actiefSter inactief

Bedrijfsorganisatorische invloeden op de projectplanning


Projecten en projectmanagement staan niet op zichzelf. Zij zijn onderdeel van een grotere bedrijfsorganisatie en dienen zorgvuldig in de organisatie te worden ingepast. Dit geldt ook voor het realiseren van het tijdmanagementplan. Hierbij onderscheiden we ten eerste de bedrijfsomgevingsfactoren en ten tweede de bedrijfsorganisatieprocesassets.

2.3.1 Bedrijfsomgevingsfactoren


Bedrijfsomgevingsfactoren zijn op het hoogste niveau te definiëren als condities die niet direct invloed hebben op het project, maar die (indirect) wel invloed hebben op en opleggen aan het project. Er zijn veel van zulke factoren, maar de volgende zijn onder andere van toepassing op de uitwerking van het tijdma-nagementplan:
• de organisatiestructuur, -cultuur, visie en missie;
• de beschikbare resources en de mate van bekwaamheid;
• projectmanagementsoftware en planningstools;
• kengetallen, normen en kennisbanken voor het bepalen van het scope-basisplan, het tijdbasisplan en het kostenbasisplan;
• autorisatieprocedures en -volmachten.

2.3.2 Bedrijfsorganisatieprocesassets


Bedrijfsorganisatieproces-assets zijn plannen, processen, beleidsmaatregelen en kennisbanken die door de bedrijfsorganisatie worden gebruikt en voorgeschre-ven. Dit kunnen onder andere zijn;
• monitoring- en rapportagetools;
• historische informatie;
• tools voor projectplanningsbeheer;
• formele en informele (bestaande) planningsprocedures, beleidsmaatre-gelen en handleidingen;
• bedrijfsplanningssjablonen;
• procedures voor projectafsluiting;
• procedures voor wijzigingsverzoeken;
• procedures voor risicobeheer.

Deze bedrijfsomgevingsfactoren en bedrijfsorganisatieproces-assets hebben een grote invloed op de ontwikkeling van het tijdmanagementplan en dit zal van bedrijf tot bedrijf erg verschillen. De planner zal zich moeten verdiepen in deze bedrijfsafhankelijke factoren en assets. Dit vraagt een dosis gezond verstand, studie en empathisch vermogen om deze in te passen in het tijdmanagement-plan en dus ook in de projectplanning. Zonder het inpassen van deze elementen wordt een projectplanning een waardeloos gedrocht en is deze alleen geschikt als duur behangpapier.

Ster inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactief

Wat zijn de andere deelplannen van het PMP?


Kwaliteitsplan


Het kwaliteitsplan heeft als doel de kwaliteitseisen van een project te verzamelen en vast te leggen. Uit de analyse van het gehele kwaliteitsplan kunnen de controle- en validatiepunten worden vastgesteld en die dienen dan met zorg in de projectplanning te worden opgenomen. Dus: je hebt deze controle- en validatiepunten nodig voordat je de projectplanning kunt maken. Mijn advies is om voor elk werkpakket een controle-, validatie- of toetsingsactiviteit in te voegen en deze activiteit dan te koppelen aan een finishmijlpaal


Procesverbeterplan


Het procesverbeterplan is een apart onderdeel van het kwaliteitsplan, maar is zeker niet minder belangrijk. Het procesverbeterplan omvat de volgende processen: de procesafbakening, de procesconfiguratie, het opstellen van de procesmatrices en het vaststellen van de verbeterdoelen.


Personeelsplan


Het personeelsplan is nodig om – met betrekking tot het project – het perso-neel aan te stellen, te behouden, te leiden en te managen. Dit personeelsplan dient aan te sluiten op alle aspecten van het PMP. Gewoonlijk komt de perso-neelsbehoefte rechtstreeks uit de projectplanning. Dan wordt het een ‘re-sourced’ of middelen-gestuurde projectplanning en dat is wat je nodig hebt om een betrouwbare en voorspelbare projectplanning met een grote trefzekerheid te realiseren.

Als het plan gereed is, wordt dit afgestemd met ‘Human Resources’, oftewel het personeelsmanagement, om ervoor te zorgen dat het benodigde personeel tij-dig aanwezig is om de werkzaamheden volgens planning uit te voeren. Het niet op tijd hebben van geschikt personeel is, samen met onvoldoende plannen in de eerste fase van een project, één van de voornaamste reden dat planningen uitlopen


Communicatieplan


Het communicatieplan definieert de belangrijkste processen die nodig zijn om de uitwisseling van projectinformatie op een tijdige en gepaste wijze te waarborgen. Dit plan beschrijft de behoefte van de stakeholders, de informatie die moet worden verspreid, het tijdsbestek en de frequentie, de persoon die ver-antwoordelijk is, de methoden die worden gebruikt om informatie over te brengen en tot slot de organisatorische zaken, zoals het bijwerken van de plansjablonen voor vergaderingen.


Risicomanagementplan


Het risicomanagementplan definieert de risico’s en onzekerheden die tijdens het project kunnen optreden en die in de planning dienen te worden inge-bouwd. Het begint met het identificeren van de risico’s en het maken van een risicoregister. De volgende stap is om een kwalitatieve risicoanalyse te maken en deze om te zetten in een kwantitatieve analyse.

De volgende stappen zijn om de risico’s of onzekerheden weg te werken, ofte-wel te ‘mitigeren’. Dit is een itererend of terugkerend proces van proberen en nog eens proberen, totdat je een evenwicht hebt gevonden tussen enerzijds het oplossen van een risico en anderzijds de kosten die je moet maken om het pro-bleem op te lossen. Deze mitigerende acties verwerk je in de planning door middel van extra bufferactiviteiten in de planning. We noemen dit ‘tijdbuffers voor onvoorziene situaties’


Inkoopplan


Projecten – groot of klein; eenvoudig of gecompliceerd – bevatten bijna altijd wel diensten, middelen of producten die we niet zelf maken maar worden uit-besteed. Dit vergt een systematische aanpak van het inkoopproces. Mijn erva-ring is dat als je dit goed plant, je veel narigheid in het project kunt voorkomen. Als je een activiteit in eigen beheer uitvoert, kun je een groot deel van de pro-blemen oplossen. Maar als dit werk door een ander wordt uitgevoerd, wordt oplossen een stuk moeilijker. Dus moet je al in een heel vroeg stadium inzicht hebben in wat en hoeveel er wordt uitbesteed of ingekocht en wat de levertij-den zijn van de in te kopen onderdelen. Een adequaat inkoopplan is een voor-waarde voor het maken van een goede projectplanning


Stakeholdersplan


Dit kennisgebied is recent toegevoegd aan de PMBOK® Guide. In het stakehol-dersplan worden alle personen en organisaties opgenomen die invloed kunnen hebben op de uitvoering van het werk. We moeten inzicht krijgen in de sta-keholderswensen, -eisen en -verwachtingen. Dat doen we door het ontwikke-len van het stakeholdersplan. In dit plan identificeer je de stakeholders, stel je het stakeholdersmanagementplan op en neem je de acties die voortvloeien uit de ontwikkeling van dit plan op in de projectplanning. Vervolgens neem je de gewenste maatregelen die nodig zijn om het stakeholdersplan te realiseren. Voor de planner zijn deze stakeholders van groot belang, omdat zij een belangrijke invloed kunnen hebben op de uitvoering van het project.

 

Ster inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactief

2.2.1 De drie basisplannen


Zoals gezegd, zijn er drie basisplannen en deze zijn gebaseerd op de zogenaam-de ‘Triple Constraint’: scope, tijd en kosten.


1. Scopebasisplan. Met scope wordt bedoeld: de werkomvang die nodig is om het project, het product of de diensten te realiseren. De scope wordt vastge-legd in het scopebasisplan.


2. Tijdbasisplan. Met tijd wordt bedoeld: de totale doorlooptijd, vanaf de aan-vang tot het einde van een project. De tijd wordt vastgelegd in het tijdbasis-plan.


3. Kostenbasisplan. Met kosten wordt bedoeld: de totale geplande kosten van resources die samen het budget vormen. De kosten worden vastgelegd in het kostenbasisplan.

Deze drie plannen worden ontwikkeld en worden – nadat ze gereed en goed-gekeurd zijn – vastgezet en bevroren. Ze dienen als basis voor de verdere ont-wikkeling van het project met nieuwe en aanvullende eisen en wijzigingen die in het werk optreden.


Scopebasisplan


Het scopebasisplan omvat de uitkomsten, oftewel de output, van alle processen die nodig zijn voor het werk en om het projectresultaat te leveren, te definiëren en te controleren. Dus dit scopebasisplan beantwoordt de ‘wat’-vraag. De pro-cessen die hiervoor gelden zijn: het plannen van de scope, het verzamelen van de vereisten, het definiëren van de scope, het maken van de Work Breakdown Structure (WBS), het valideren van de scope en tot slot het beheren van de sco-pe.

Het is gewoonlijk de engineering die aan de bron ligt, invulling geeft aan de ‘wat’-vraag en de eisen verzamelt die aan een project worden gesteld. Hoe ga je hier als planner mee om? Je moet ervan uitgaan dat je de scope krijgt aangele-verd, maar dat het belangrijk is dat je als planner al in een vroeg stadium bij de realisatie van het scopebasisplan aanwezig bent. Dit geeft je de gelegenheid om de uitsplitsing van de scope zo te realiseren dat deze recht doet aan de ontwik-keling van het totale projectplanningsmodel. De scope kan op veel verschillen-de manieren worden gegenereerd, bepaald en aangeleverd, zoals via:
• system engineering;
• ERP-systemen;
• begrotings- en calculatiedocumenten;
• bestekken;
• klantendocumenten en -eisen.

De inhoud van deze documenten vormt de basis van de eerste stap in het reali-seren van de projectplanning en dit document noemen we de Work Breakdown Structure (WBS). In deze WBS wordt de totale scope gedecomponeerd en on-derverdeeld in hanteerbare delen. Het is van groot belang dat alles wat nodig is voor het project in deze WBS wordt vermeld, omdat dit de basis wordt van het scopebasisplan. Dus: de basis van de projectplanning is de scope die is verwerkt in de WBS.


Tijdbasisplan


Onder het tijdbasisplan verstaan we de volgende processen: het plannen van de tijd, het definiëren van de activiteiten, het rangschikken van de activiteiten, het estimaten van de resources, het estimaten van de activiteitduur, het ontwikke-len van de projectplanning en tot slot het beheren van de projectplanning. De uitkomsten van deze processen zijn nodig om het begrip ‘tijdmanagement’ te beheersen en te monitoren, in overeenstemming met de gestelde projectdoe-len. Dit boek gaat over dit onderwerp, dat in de relevante hoofdstukken wordt uitgewerkt.


Kostenbasisplan


Onder het kostenbasisplan verstaan we de resultaten van het proces ‘Cost Management Plan’. De processen die we gebruiken voor het kostenbasisplan zijn: het plannen van de kosten, het estimaten van de kosten, het begroten van de kosten en tot slot het beheren van de kosten. Het plan stelt bijvoorbeeld het volgende vast:


De meeteenheden die we gebruiken. Dit kunnen uren, dagen, kilo’s, tonnen, meters en nog veel meer eenheden zijn.


Het nauwkeurigheidsniveau dat we nodig achten voor het project. Dit nauwkeurigheidsniveau kan voor een globaal conceptkostenplan heel anders zijn dan voor een nauwkeurige werkplaatsprojectplanning.


De kostenuitsplitsing. Deze moet zodanig wordt gemaakt dat we te allen tijde appels met appels kunnen vergelijken. Dus de werkzaam-heden in de WBS dienen gelijke tred te houden met de kostenuitsplitsing in het kostenbasisplan. Dit is van groot belang om het pro-ject effectief te kunnen besturen.


Controledrempels. Deze worden gebruikt om aan te geven wanneer het project volgens planning verloopt. Dit zorgt ervoor dat je een ob-jectief oordeel kunt vellen over de status van het project. Stel dat er een projectkostendrempel is van 5% van de totale projectprijs. Als de voorspellingen van de kosten dan binnen de bandbreedte van deze 5% liggen, blijft het project binnen het budget.


Regels voor prestatiemetingen. Deze prestatiemetingen kunnen per project sterk verschillen. In het algemeen kan worden gesteld dat er één of meerde-re methodes nodig zijn om de voortgang te kunnen meten. De status van het project wordt dan op gezette tijden gemeten en kan worden afgezet tegen het kostenbasisplan.


Wijze van rapporteren. De wijze van rapporteren dient te worden vastgesteld en in het plan te worden opgenomen.

Samenvattend kunnen we stellen dat je, voordat je aan de planning gaat be-ginnen, de meeteenheden, het nauwkeurigheidsniveau, een duidelijke kosten-uitsplitsing, de controledrempels, de regels voor de prestatiemetingen en de wijze van rapporteren moet weten.

 Video's Projecten Praktijkgericht Plannen

I phone SplitShire 02265

Hier vindt u de link naar mijn videokanaal voor de 'over mijn schouder mee-kijk video's'

Hoofdstuk 2: Tijdmanagementplan

 

Hoofdstuk 3: Het definieren van de activiteiten

 

Hoodfstuk 4: Het rangschikken van de activiteiten

 

 

Hoofdstuk 5: De estimating van de resources

 

Hoofdstuk 6 De estimating van de tijdsduur

 

Hoofdstuk 7 Het ontwikkelen van de projectplanning

X

Right Click

No right click