Hoe begin je aan een betrouwbare projectplanning?

dreamstime xxl 95740128

Text Size

Wat is de betekenis van het Triple Constraint

dreamstimefree 5206972

Wat betekenen de levels in de planning?

dreamstimefree 2826117

Wat is een nut en noodzaak van een projectmandaat.

dreamstimefree 6578803

Wat zijn de eisen van een goede projectplanning

dreamstime xxl 93559793

Waarom begrijp ik ze niet?

dreamstime xxl 95740128

Bedrijfsorganisatorische invloeden op de projectplanning

dreamstimefree 6312435

Wat zijn de basisplannen voor een projectplanning

dreamstimefree 5525965

Ster inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactief

Planner/ Projectplanner (Scheduler)

I

Ster inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactief

Eisen en richtlijnen voor een betrouwbare projectplanning

 

Ster inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactief

Is onbegrip de voornaamste reden waarom projectplanningen vaak worden genegeerd?

Ik begrijp ze niet!


Hier is een opsomming van diverse redenen die ik heb gehoord of beter gezegd heb gemerkt die een mogelijke oorzaak zou kunnen zijn: ik begrijp ze niet, ik vertrouw ze niet, doorlooptijden zijn niet realistisch, manuren zijn niet realistisch, voortgangsrapportages zijn niet frequent en goed genoeg goed.

In dit artikel ga ik in op zoek naar de oorzaak waarom managers, en ander leden van een realisatieteam de projectplanningen niet of onvoldoende begrijpen. Wat moeten de planners er aan doen om er voor te zorgen dat de planningen te begrijpen zijn!Ja, dit is voor ons als planners, een van de grootste uitdagingen en het is tevens ook een van de moeilijkste onderdelen van ons vak. Project planningen zijn veelal groot en gecompliceerd.

Activiteiten of taken
Een gemiddelde project planning voor een level 3 planning bestaat als snel uit 2000 activiteiten en een 3000 tal relaties die samen een projectnetwerkdiagram vormen. Dan zijn er nog een een 200 tal speciale attributen zoals mijlpalen, beperkingen en belemmeringen dergelijke. Gemiddeld genomen zijn er zo’n drie tot vierhonderd activiteiten waar actief aan gewerkt wordt. De andere zijn reeds gereed of moeten nog beginnen.

Organisatie en planning structuren


Tevens hebben we een Work Breakdown Structure(WBS), Organization Breakdown Structure(OBS), Resource Breakdown Structure (RBS), een Product Breakdown Structure (PBS), Risk Breakdown Structure(RBS), en een Cost Breakdown Structure (CBS).

De Work Breakdown Structure (WBS) is nodig om het werk in hapklare werk pakketten te verdelen.


De Organization Breakdown Structure (OBS) om de juiste organisatie onderdelen te onderkennen.


De Resource Breakdown Structure (RBS) is nodig om de middelen zoals mensen, materialen en materieel toe te kennen aan de activiteiten.


De Product Breakdown Structure, ook wel Physical Breakdown Structure genoemd(PBS)om alle individuele producten of oplever onderdelen te benoemen.


De Risk Breakdown (RBS) is nodig om de risico’s in een bepaalde structuur weer te geven.


En tot slot is een Cost Breakdown Structure (CBS) nodig om kosten te boeken,registreren en te managen.

Disciplines ofwel vakgebieden


We hebben ook een twintigtal disciplines en een aantal van ongeveer een honderdtal activiteit codes voor het groeperen, sorteren en filteren.Voor een meer gedetailleerde planning, zoals level 4 en level 5 productieplanning is het aantal activiteiten nog veel groter. Dus, als je de volledig projectplanning zou zien dan heb je ongeveer een veertigtal A-3 bladzijde. Het lijkt me logisch dat deze moeilijk te begrijpen zijn als ze niet netjes en gestructureerd zijn gebouwd.Het is dus aan de planners om er voor te zorgen dat de documenten zo worden gepresenteerd dat er voor een ieder een leesbare planning document komt.

Wat moeten de planners nog meer doen.


Ze moeten een begrijpelijke, op een Internationale gebaseerde standaard of richtlijn, planningmodel maken. Dit geeft de beste garantie dat er een overzichtelijke en betrouwbare en voorspelbaar planning model wordt gebouwd. Deze standaards zijn samengesteld door honderden vrijwilligers uit vele landen en industrieën die op een gestructureerde manier de “Beste Standaards” hebben geformuleerd.

Mijn keuze is om de Practice Standard for Scheduling, die door het Project Management Institute (PMI)is samengesteld ,te gebruiken maar je kunt natuurlijk ook andere richtlijnen gebruiken zoals;

Stroomlijn in planning door de Projectgroep Project Planningen Infrastructuur (PPI).
A Guide to the Project Management Body of Knowledge Fifth Edition)(PMBOK)van het Project management Institute. (PMI)
ISO 21500 Guidance for Projectmanagement
The Society of Construction Law, Delay en Disruption protocol (SCL)
Guild of Project Controls Compendium and Reference (CaR)

Wat u ook kunt doen is mijn boek Projecten Praktijkgericht Plannen lezen en dat is te bestellen op www.boekenbestellen.nl en in alle boekwinkels en online boekenverkoop sites.

Wat je ook kunt doen is mijn cursus Primavera P6 het lezen en duiden van een projectplanning volgen. Hieronder is de link

https://www.udemy.com/course/primavera-p6-het-lezen-en-duiden-van-een-projectplanning/?referralCode=B7BBC90CAE7CB57FDBC2

Ster inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactief

Bedrijfsorganisatorische invloeden op de projectplanning

Projecten en projectmanagement staan niet op zichzelf. Zij zijn onderdeel van een grotere bedrijfsorganisatie en dienen zorgvuldig in de organisatie te worden ingepast. Dit geldt ook voor het realiseren van het tijdmanagementplan. Hierbij onderscheiden we ten eerste de bedrijfsomgevingsfactoren en ten tweede de bedrijfsorganisatieprocesassets.

2.3.1 Bedrijfsomgevingsfactoren

Bedrijfsomgevingsfactoren zijn op het hoogste niveau te definiëren als condities die niet direct invloed hebben op het project, maar die (indirect) wel invloed hebben op en opleggen aan het project. Er zijn veel van zulke factoren, maar de volgende zijn onder andere van toepassing op de uitwerking van het tijdma-nagementplan:

• de organisatiestructuur, -cultuur, visie en missie;

• de beschikbare resources en de mate van bekwaamheid;

• projectmanagementsoftware en planningstools;

• kengetallen, normen en kennisbanken voor het bepalen van het scope-basisplan, het tijdbasisplan en het kostenbasisplan;

• autorisatieprocedures en -volmachten.

2.3.2 Bedrijfsorganisatieprocesassets


Bedrijfsorganisatieproces-assets zijn plannen, processen, beleidsmaatregelen en kennisbanken die door de bedrijfsorganisatie worden gebruikt en voorgeschre-ven. Dit kunnen onder andere zijn;

• monitoring- en rapportagetools;

• historische informatie;

• tools voor projectplanningsbeheer;

• formele en informele (bestaande) planningsprocedures, beleidsmaatre-gelen en handleidingen;

• bedrijfsplanningssjablonen;

• procedures voor projectafsluiting;

• procedures voor wijzigingsverzoeken;

• procedures voor risicobeheer.

Deze bedrijfsomgevingsfactoren en bedrijfsorganisatieproces-assets hebben een grote invloed op de ontwikkeling van het tijdmanagementplan en dit zal van bedrijf tot bedrijf erg verschillen. De planner zal zich moeten verdiepen in deze bedrijfsafhankelijke factoren en assets. Dit vraagt een dosis gezond verstand, studie en empathisch vermogen om deze in te passen in het tijdmanagement-plan en dus ook in de projectplanning. Zonder het inpassen van deze elementen wordt een projectplanning een waardeloos gedrocht en is deze alleen geschikt als duur behangpapier.

 

Ster inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactief

Hoe begin je aan een betrouwbare projectplanning?

Het beginnen met het ontwerp van een betrouwbare projectplanning is geen eenvoudige opgave. Je hebt zoveel criteria waar je rekening mee dient te houden.Een van mijn collega’s heeft mij wel eens gevraag ‘heb jij niet een boodschappenlijstje met de onderdelen waar ik rekening moet houden voor ik aan een nieuwe projectplanning begin”. Nu, hier is het boodschappenlijstje dat ik kan aanbevelen voor een betrouwbare projectplanning.

Dit artikel gaat over wat nodig is voordat je aan een projectplanning kunt beginnen. Hierbij moet je allereerst denken aan het ontwikkelen van het project tijdmanagementplan en aan de documenten die je absoluut nodig hebt om een goede projectplanning te kunnen maken. Een tijdmanagementplan is essentieel om voor een project een goed en gedegen tijd-management te realiseren. De manier waarop in een bepaald project het tijdmanagement wordt uitgevoerd, wordt beschreven in een tijdmanagementplan.

1 Het tijdmanagementplan

Dit plan beschrijft de aanpak van de tijdmanagementmethodes, de standaardpraktijken en –richtlijnen en de technieken. Zoals:

  • planningsstandaarden en -richtlijnen,
  • planningsmethodes,
  • planningstechnieken,
  • planningstools,
  • planningssoftware,
  • planningslevels
    en planningssoorten

Ook bepaalt het plan de ontwikkelingscriteria voor het planningsmodel. Tot slot geeft het plan antwoord op:

  • de mate van nauwkeurigheid,
  • beschrijft het de manier waarop we meten,geeft het antwoord op detailleerde reglementen voor het updaten en
  • onderhouden van de projectplanning,
  • stelt het de drempels voor alarmering van afwijkingen vast,geeft het inzicht in het performancemanagement,
  • omschrijft het ‘t reglement voor rapportage
  • en beschrijft het de processen in het tijdmanagementplan

 

  • Er zijn vier startvoorwaarden en uitgangspunten van toepassing: het tijdmanagementplan, het projectmandaat, het projectmanagementplan (PMP), en de bedrijfsomgevingsfactoren en de bedrijfsprocessen en assets.

2 Het projectmandaat


Het projectmandaat is het document dat door de projectsponsor of -initiatiefnemer wordt uitgegeven als een officiële bevestiging dat het project bestaat. Dit geeft de projectmanager de autoriteit om organisatiemiddelen te gebruiken om zijn project te realiseren.

3 Het projectmanagementplan (PMP)


Het projectmanagementplan (PMP) is het document dat alle aspecten van een geïntegreerde projectaanpak documenteert, vastlegt en monitort. Hier komen alle deelplannen samen. Als eerste dienen de belangrijkste uitgangspunten, oftewel de basisplannen voor scope, tijd en kosten, te worden vastgelegd en geautoriseerd. Scope, tijd en geld vormen al meer dan 50 jaar de fundamenten van projectmanagement.

Je hebt een scopebasisplan nodig om de hoeveelheid werk te kunnen plannen.
Een kostenbasisplan is noodzakelijk om de kosten te managen.
Er is een tijdbasisplan nodig om de tijd te beheersen.
Met een kwaliteitsplan kun je de tijd voor de controles, validaties en toetsingen plannen.
Met een personeelsplan kun je regelen dat de juiste personeelsleden op de gewenste datum aanwezig zijn.
Het communicatieplan zorgt ervoor dat de communicatie naar de stakeholders zorgvuldig wordt gepland.
In het risicomanagementplan worden de risico’s en onzekerheden verwerkt in de planning en worden de tijdbuffers weergegeven.
De planning van de inkoopactiviteiten wordt opgenomen in het inkoopplan om ervoor te zorgen dat de materialen, diensten en middelen op tijd op het project aanwezig zijn.
Tot slot is een deugdelijk stakeholdersplan nodig om de effecten van de wensen en eisen van alle betrokkenen op te nemen in de planning.


4 Bedrijfsorganisatorische invloeden op de projectplanning


Projecten en projectmanagement staan niet op zichzelf. Zij zijn onderdeel van een grotere bedrijfsorganisatie en dienen zorgvuldig in de organisatie te worden ingepast. Dit geldt ook voor het realiseren van het tijdmanagementplan. Hierbij onderscheiden we ten eerste de bedrijfsomgevingsfactoren en ten tweede de bedrijfsorganisatiepro-ces-assets.

Bedrijfsomgevingsfactoren
Bedrijfsomgevingsfactoren zijn op het hoogste niveau te definiëren als condities die niet direct invloed hebben op het project, maar die (indirect) wel invloed hebben op en opleggen aan het project.

Bedrijfsorganisatieproces-assets
Bedrijfsorganisatieproces-assets zijn plannen, processen, beleidsmaatregelen en kennisbanken die door de bedrijfsorganisatie worden gebruikt en voorgeschreven.

Meer lezen, met volledig praktisch uitgewerkte voorbeelden in Primavera P6 maar dan met alle (95) illustraties in kleur.

Projecten Praktijkgericht Plannen op www.boekenbestellen.nl

Ster inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactief

2.2.1 De drie basisplannen


Zoals gezegd, zijn er drie basisplannen en deze zijn gebaseerd op de zogenaam-de ‘Triple Constraint’: scope, tijd en kosten.


1. Scopebasisplan. Met scope wordt bedoeld: de werkomvang die nodig is om het project, het product of de diensten te realiseren. De scope wordt vastge-legd in het scopebasisplan.


2. Tijdbasisplan. Met tijd wordt bedoeld: de totale doorlooptijd, vanaf de aan-vang tot het einde van een project. De tijd wordt vastgelegd in het tijdbasis-plan.


3. Kostenbasisplan. Met kosten wordt bedoeld: de totale geplande kosten van resources die samen het budget vormen. De kosten worden vastgelegd in het kostenbasisplan.

Deze drie plannen worden ontwikkeld en worden – nadat ze gereed en goed-gekeurd zijn – vastgezet en bevroren. Ze dienen als basis voor de verdere ont-wikkeling van het project met nieuwe en aanvullende eisen en wijzigingen die in het werk optreden.


Scopebasisplan


Het scopebasisplan omvat de uitkomsten, oftewel de output, van alle processen die nodig zijn voor het werk en om het projectresultaat te leveren, te definiëren en te controleren. Dus dit scopebasisplan beantwoordt de ‘wat’-vraag. De pro-cessen die hiervoor gelden zijn: het plannen van de scope, het verzamelen van de vereisten, het definiëren van de scope, het maken van de Work Breakdown Structure (WBS), het valideren van de scope en tot slot het beheren van de sco-pe.

Het is gewoonlijk de engineering die aan de bron ligt, invulling geeft aan de ‘wat’-vraag en de eisen verzamelt die aan een project worden gesteld. Hoe ga je hier als planner mee om? Je moet ervan uitgaan dat je de scope krijgt aangele-verd, maar dat het belangrijk is dat je als planner al in een vroeg stadium bij de realisatie van het scopebasisplan aanwezig bent. Dit geeft je de gelegenheid om de uitsplitsing van de scope zo te realiseren dat deze recht doet aan de ontwik-keling van het totale projectplanningsmodel. De scope kan op veel verschillen-de manieren worden gegenereerd, bepaald en aangeleverd, zoals via:
• system engineering;
• ERP-systemen;
• begrotings- en calculatiedocumenten;
• bestekken;
• klantendocumenten en -eisen.

De inhoud van deze documenten vormt de basis van de eerste stap in het reali-seren van de projectplanning en dit document noemen we de Work Breakdown Structure (WBS). In deze WBS wordt de totale scope gedecomponeerd en on-derverdeeld in hanteerbare delen. Het is van groot belang dat alles wat nodig is voor het project in deze WBS wordt vermeld, omdat dit de basis wordt van het scopebasisplan. Dus: de basis van de projectplanning is de scope die is verwerkt in de WBS.


Tijdbasisplan


Onder het tijdbasisplan verstaan we de volgende processen: het plannen van de tijd, het definiëren van de activiteiten, het rangschikken van de activiteiten, het estimaten van de resources, het estimaten van de activiteitduur, het ontwikke-len van de projectplanning en tot slot het beheren van de projectplanning. De uitkomsten van deze processen zijn nodig om het begrip ‘tijdmanagement’ te beheersen en te monitoren, in overeenstemming met de gestelde projectdoe-len. Dit boek gaat over dit onderwerp, dat in de relevante hoofdstukken wordt uitgewerkt.


Kostenbasisplan


Onder het kostenbasisplan verstaan we de resultaten van het proces ‘Cost Management Plan’. De processen die we gebruiken voor het kostenbasisplan zijn: het plannen van de kosten, het estimaten van de kosten, het begroten van de kosten en tot slot het beheren van de kosten. Het plan stelt bijvoorbeeld het volgende vast:


De meeteenheden die we gebruiken. Dit kunnen uren, dagen, kilo’s, tonnen, meters en nog veel meer eenheden zijn.


Het nauwkeurigheidsniveau dat we nodig achten voor het project. Dit nauwkeurigheidsniveau kan voor een globaal conceptkostenplan heel anders zijn dan voor een nauwkeurige werkplaatsprojectplanning.


De kostenuitsplitsing. Deze moet zodanig wordt gemaakt dat we te allen tijde appels met appels kunnen vergelijken. Dus de werkzaam-heden in de WBS dienen gelijke tred te houden met de kostenuitsplitsing in het kostenbasisplan. Dit is van groot belang om het pro-ject effectief te kunnen besturen.


Controledrempels. Deze worden gebruikt om aan te geven wanneer het project volgens planning verloopt. Dit zorgt ervoor dat je een ob-jectief oordeel kunt vellen over de status van het project. Stel dat er een projectkostendrempel is van 5% van de totale projectprijs. Als de voorspellingen van de kosten dan binnen de bandbreedte van deze 5% liggen, blijft het project binnen het budget.


Regels voor prestatiemetingen. Deze prestatiemetingen kunnen per project sterk verschillen. In het algemeen kan worden gesteld dat er één of meerde-re methodes nodig zijn om de voortgang te kunnen meten. De status van het project wordt dan op gezette tijden gemeten en kan worden afgezet tegen het kostenbasisplan.


Wijze van rapporteren. De wijze van rapporteren dient te worden vastgesteld en in het plan te worden opgenomen.

Samenvattend kunnen we stellen dat je, voordat je aan de planning gaat be-ginnen, de meeteenheden, het nauwkeurigheidsniveau, een duidelijke kosten-uitsplitsing, de controledrempels, de regels voor de prestatiemetingen en de wijze van rapporteren moet weten.

Gebruikerswaardering: 5 / 5

Ster actiefSter actiefSter actiefSter actiefSter actief

Levels in de planning

Natuurlijk zijn niet alle planningen gelijk. Een planning is sterk afhankelijk van het doel ervan. Een aanbiedingsplanning heeft een heel ander doel dan een gedetailleerde productieplanning. Binnen de wereld van de planners en project-leiders hebben we een standaard afgesproken die de planning opdeelt in levels, oftewel niveaus.

In de ‘Guild of Project Controls Compendium and Reference’ worden de levels duidelijk omschreven. Het eerste onderscheid dat wordt gemaakt is dat je de planning kunt bekijken vanuit enerzijds de optiek van de opdrachtgever en an-derzijds de optiek van de opdrachtnemer.

Ster inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactief

Jan01Jan van den Berg is een gepassioneerde projectmanagementprofessional en heeft meer dan 40 jaar ervaring in het maken van Project Kritieke Pad (CMP)-netwerkplanningen. Ongeëvenaard in ervaring en expertise op het gebied van projectplanning en control in een grote variëteit van projecten. Een planning specialist in multidisciplinaire projecten in een integrale projectplanning voor het management, inkoop, engineering, constructie en commissioning van offshore platforms, bruggen, sluizen, zware staalconstructie, data centers, aanland stations voor windmolen parken, infrastructurele , rail projecten. Een specialist in Earned Value Management(EVM), projectmanagementmethodieken en een Project Schedule Risk Analysis-expert.

Ster inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactief

2.2 Het projectmanagementplan (PMP)


Het projectmanagementplan (PMP) is het document dat alle aspecten van een geïntegreerde projectaanpak documenteert, vastlegt en monitort. Hier komen alle deelplannen samen. Als eerste dienen de meeste belangrijke uitgangspunten, oftewel de basisplannen voor scope, tijd en kosten, te worden vastgelegd en geautoriseerd. Scope, tijd en geld vormen al meer dan 50 jaar de fundamenten van projectmanagement. Zij vormen met z’n drieën de ‘Triple Constraint’.

De drie basisplannen vormen samen met de deelplannen (programma van eisen, kwaliteitsplan, procesverbeterplan, personeelsplan, communicatieplan, crisisplan, inkoopplan en stakeholderplan) het uiteindelijke product van het proces ‘Ontwikkel het PMP’. Omdat de output van het PMP een belangrijke bijdrage levert aan de ontwikkeling van het tijdmanagementplan, moeten we een substantiële kennis hebben van de inhoud van dit PMP om dit te integreren in de projectplanning.

Ster inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactief

Triple Constraint

Het begrip ‘projecttijdmanagement’ is één van de fundamenten van project-management. De andere fundamenten zijn projectkostenmanagement en scopemanagement. Dit kan het best worden geïllustreerd met de zogenaamde ‘Triple Constraint’ (ook wel de ‘Project Management Triangel’ of ‘Iron Triangel’ genoemd).

 

Knipsel ned triple constrainedPNG

Figuur 1 1: Triple Constraint

Scope: met scope wordt bedoeld: de werkomvang die nodig is om het project, het product of de diensten te realiseren. De scope wordt vastgelegd in de sco-pebaseline.

Tijd: met tijd wordt bedoeld: de totale doorlooptijd, vanaf de aanvang tot het einde van een project. De tijd wordt vastgelegd in de planningsbaseline.

Kosten : met kosten wordt bedoeld: de totale geplande kosten van middelen die samen het budget vormen en worden vastgelegd in de kostenbaseline.

Het meest significant aan deze Triple Constraint is niet zozeer dat er een relatie is tussen deze drie fundamenten van projectmanagement, maar dat als één van de baselines verandert, dit een onmiddellijk effect heeft op de andere baselines. Als de scope verandert, veranderen de tijd en de kosten ook. Verandert de tijd, dan veranderen ook de scope en de kosten.

Gebruikerswaardering: 3 / 5

Ster actiefSter actiefSter actiefSter inactiefSter inactief

2.1 Het projectmandaat


Het projectmandaat is het document dat door de projectsponsor of -initiatiefnemer wordt uitgegeven als een officiële bevestiging dat het project bestaat. Dit geeft de projectmanager de autoriteit om organisatiemiddelen te gebruiken om zijn project te realiseren. Het projectmandaat bevat onder ande-re de volgende gegevens:


• het doel en de rechtvaardiging van het project;
• de meetbare projectdoelen en succescriteria;
• de hoog-niveau-eisen;
• de aannames en beperkingen;
• de hoog-niveau-projectomschrijving en -afbakening;
• de hoog-niveau-risico’s;
• de samenvatting van de mijlpalen;
• de samenvatting van het budget;
• de lijst van stakeholders;
• de projectgoedkeuringseisen;
• de verantwoordelijke projectmanager met de verantwoordelijkheden en bevoegdheden;
• de naam van de projectsponsor.

Voor de planner is het noodzakelijk om kennis te nemen van deze gegevens en ze mee te nemen bij het ontwikkelen van het projecttijdmanagementplan. Mijn ervaring is dat er niet altijd een uitgesproken projectmandaat wordt ge-formuleerd. Het wordt meestal in een overdrachtsdocument of overdrachtsbij-eenkomst gegoten en dat is dan tussen enerzijds de afdeling die verantwoorde-lijk is voor de verwerving en anderzijds en het realisatieteam de van het werk. Dit is niet de juiste oplossing.

 

De projectsponsor is verantwoordelijk voor het project en hij dient dan ook zijn verantwoordelijkheid te nemen, het project-mandaat een formeel karakter te geven door het proces van de verwerving af te ronden (met alle gegevens die tijdens de onderhandeling zijn overeengekomen) en het daarna door te geven aan de verantwoordelijke projectmanager.

X

Right Click

No right click