Projecten Praktijkgericht Plannen

 

×

Opmerking

Please enter your Disqus subdomain in order to use the 'Disqus Comments (for Joomla)' plugin. If you don't have a Disqus account, register for one here

Projecten Praktijkgericht Plannen

voorkant boek 2018 08 03 1605

Dit boek is een handleiding en richtlijn voor het ontwerpen van een integrale en betrouwbare projectplanning met een voorspelbare einddatum, op basis van Kritische Pad Netwerkplanning (CPM).

De inhoud van dit boek verschaft inzicht in de processen, met praktijkgerichte voorbeelden, tools en technieken om veiliger te werken, faalkosten te reduceren, de tijdsduur te verkorten, kosten te verminderen en de prognoses van een project te verbeteren.

Dit boek is primair bestemd voor projectmanagers en projectplanners die hun werk optimaal willen uitvoeren en die een behoefte hebben aan praktijkgerichte richtlijnen en processen gebaseerd op internationaal gestandaardiseerde beste praktijken en standaards.

Tevens is dit boek bestemd voor projectsponsors, senior-managers, projectdirecteuren en specialisten in engineering, inkoop, acquisitie en human resources die meer willen weten over het maken van een integrale projectplanning.

Met de geavanceerde nieuwe technieken zoals, de implementatie van ‘Building Information Modeling’, (BIM) en ‘Earned Value Management’ (EVM) wordt het belang van een betrouwbare projectplanning, met een voorspelbare einddatum, nog belangrijker. 

   Hier kunt u het boek bestellen    

Review Ed van der Tak

"Vanaf het moment dat je de inhoudsopgave bekijkt krijg ik het gevoel dat het boek op heel veel vragen een antwoord zal gaan geven. Jan is zeer gestructureerd te werk gegaan en neemt je mee in de processtappen voor het opstellen van een projectplanning."
( Ed van der Tak)
"Zeer waardevol is ook de brede aanpak in het boek doordat Jan alle facetten van planning de revue laat passeren. Jan gaat zeer gedetailleerd in op het ‘estimating’ (schatting) proces en zaken als optimalisatie, coderingen, earned value management en netwerkanalyse."
( Ed van der Tak)
 
"Al met al is het een praktisch leer en naslagboek geworden met volop voorbeelden en ondersteuning via een YouTube kanaal. De prijs van het boek is in lijn met andere fullcolour boeken in dit segment en de, in het boek opgesloten kennis, meer dan waard."

Meer in review  Ed van der Tak  https://lnkd.in/dcESSuc

 

Ster inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactiefSter inactief
 

1      Wat zou je kunnen leren van een slechte projectplanning?

Het komt voor dat we wel eens aan een project te hebben gewerkt waar de planning en de werkelijkheid waarmee het werk werd uitgevoerd niet met elkaar in overeenstemming waren.

Was het daarom een slechte projectplanning of waren er misschien toch nog andere factoren die meespeelden? De definities van een slechte planning is niet eenvoudig te maken. Is de planning slecht of wordt een planning door de uitvoerende niet goed nageleefd? Mijn definitie van een slechte planning is dat de planning onbetrouwbaar is en dat de einddatum van het project onvoorspelbaar is.

1.1     Waarom is een onbetrouwbare planning een slechte planning?

Er kunnen veel oorzaken zijn voor een onbetrouwbare planning. Op het moment dat de projectplanning significant afwijkt van wat er in werkelijkheid gebeurt binnen het project, is de planning slecht en niet veel meer waard dan een duur behangpapier.

1.2     Wat zou je ervan kunnen leren?

Ja, dat is een moeilijke vraag. Stel dat we eerst dienen te weten wat de oorzaak van deze slechte planning is. Dit kunnen vele oorzaken zijn en we gaan dit proberen te ontdekken door middel van een techniek die wordt gebruikt door Business Analisten en die techniek die noemen we “Root Cause Analisis”. In het Nederlands kennen we de namen, oorzakenanalyse en probleemanalyse. Dus het is zaak om tot de wortel of kern van het probleem door te dringen.

We zouden dit door middel van een Fishbone- oftewel een Ishikawadiagram kunnen doen, maar voor deze post gebruiken we de techniek die “Five Whys” wordt genoemd. Deze techniek bestaat uit het vijfmaal de -waarom- vraag te stellen om tot de oorzaak van het probleem door te dringen. Soms heb je meer technieken nodig maar deze techniek is een goed uitgangspunt om te beginnen.

1.3     De “Five Whys” techniek toegepast op de slechte planning    

1.3.1     Root-Cause analyse voorbeeld 1: De planning is slecht.

Waarom?

De planning sluit niet aan op de werkelijkheid.

Waarom?

Er ontbreken veel activiteiten in de planning die we toch moeten uitvoeren.

Waarom?

Er is een slechte uittrek gemaakt van de werkzaamheden die moet worden uitgevoerd.

Waarom?

De activiteiten waren moeilijk te bepalen omdat het een gecompliceerd project is.

Waarom?

De werkomschrijving van het te realiseren werk was onvoldoende gedefinieerd?

Waarom?

Het werk was te gecompliceerd met veel nieuwe dingen die we nog niet eerder hadden gedaan.

Waarom?

Omdat we het project hebben aangeboden in een slechte tijd en we moesten werk binnen halen om onze mensen aan het werk te kunnen houden.

1.3.2     Oorzaak analyse voorbeeld 1

Conclusie: De planning is slecht omdat we vaak vreemd werk hebben aangenomen en wat we onvoldoende beheersen.

1.3.3     Root-Cause analyse voorbeeld :2 De planning is slecht.

Waarom?

De planning sluit niet aan bij de werkelijkheid.

Waarom?

De activiteiten hebben een grote doorlooptijd en daarom weten we niet goed waar we staan.

Waarom?

Omdat de planning zo is opgezet.

Waarom?

Omdat we dit altijd zo doen.

Waarom?

We willen niet zo veel activiteiten in de planning.

Waarom?

Omdat we het dan niet goed kunnen beheersen?

Waarom?

Omdat het te veel tijd kost om het allemaal bij te houden.

1.3.4     Oorzaak analyse voorbeeld 2

Conclusie: We zijn onvoldoende in staat zijn geweest om de planning in hapklare brokken te verdelen.

1.3.5     Root-Cause analyse voorbeeld 3: De planning is slecht

Waarom?

De activiteiten zijn niet op de juiste manier gerangschikt?

Waarom?

In de realisatie van de werkzaamheden hebben we andere keuzes gemaakt met betrekking tot de volgorde van de werkzaamheden.

Waarom?

Omdat de volgorde van de werkzaamheden niet goed waren gedefinieerd.

Waarom?

De planning is opgezet door niet voldoende bekwame personen.

Waarom?

We hadden zo veel werk dat we de beste mensen aan ander projecten werkte en niet vrij konden worden gemaakt.

Waarom?

Die projecten liepen ook niet goed en die konden daar niet worden gemist.

1.3.6     Oorzaak analyse voorbeeld 3

Conclusie: De planning is gemaakt door personen die onvoldoende op de hoogte waren van de juiste volgorde van de werkzaamheden.

1.3.7     Root-Cause analyse voorbeeld 4: De planning is slecht

4 De planning is slecht.

Waarom?

De kosten en uren die we voor de activiteiten hadden berekend waren niet goed.

Waarom?

Omdat de werkelijke uren en kosten sterk afwijken ten opzichte van de gecalculeerde kosten en uren.

Waarom?

Omdat ze soms te laag en soms veel te hoog waren.

Waarom?

Kennelijk waren we niet in staat om het beter te doen?

Waarom?

Omdat er onvoldoende kennis aanwezig is op de afdeling verwerving.

1.3.8     Oorzaak analyse voorbeeld 4

Conclusie: de planning slecht is omdat de verwerving onvoldoende in staat is om een juiste calculatie te kunnen maken.

1.3.9     Root-cause analyse voorbeeld 5: De planning is slecht

Waarom?

De doorlooptijden van de activiteiten zijn onbetrouwbaar.

Waarom?

Omdat ze te kort zijn en soms ook weer te lang.

Waarom?

Omdat er geen gezonde verhouding is tussen het aantal uren en de doorlooptijd die er is gepland.

Waarom?

De planner heeft geen juiste inschatting gemaakt van de doorlooptijden

Waarom?

Omdat hij dit zelf niet kan door gebrek aan ervaring en onvoldoende vaardigheden en hij geen goede hulp heeft gehad tijdens het maken van de planning.

1.3.10   1.3.8  Oorzaak analyse voorbeeld 5

Conclusie: de planning is slecht omdat de planner onvoldoende ervaring en vaardigheden heeft.

1.4     Conclusies en mogelijke oplossingen

Ik heb nu vijf specifieke voorbeelden uitgewerkt die ieder op zich de oorzaak van een slechte planning kunnen zijn. Maar het kunnen ze ook alle vijf zijn en misschien ook nog wel meer.

Laten we eens aannemen dat ze alle vijf de oorzaak zijn van een slechte planning en hoe dat we eventueel zouden kunnen oplossen. Laten we ze nog eens samenvatten:

1.4.1     Conclusie voorbeeld 1: De planning is slecht omdat we vak vreemd werk hebben aangenomen en we het onvoldoende beheersen.

 

Ja, dit is een probleem wat we dikwijls tegenkomen wanneer er weinig werk op de markt is en dat we de onderneming toch willen later draaien. Geen werk aannemen is meestal geen optie, maar soms wel nodig. Maar als we dit wel doen dan is het vooral nodig om veel tijd in het voortraject te stoppen en zo veel mogelijk informatie verzamelen om de leemte te vullen. Tijdens de uitvoering van het werk zou je, als management, een stevige controle kunnen uitvoeren en het strak blijven volgen.

1.4.2     Conclusie voorbeeld 2: We zijn onvoldoende in staat zijn geweest om de planning in hapklare brokken te verdelen.

Deze oorzaak van een slechte planning is vooral terug te voeren naar een onvoldoende beheersing van de techniek die gebruikt wordt om de activiteiten te definiëren. Hierbij gaat het dan vooral om de ontwikkeling van de Work Breakdown Structure en het definiëren van de juiste werkpakketten. Hiervoor gebruiken we decompositietechnieken en de verschillende planningsmethodes, planningstechnieken en de diverse planning soorten. Deze technieken zijn niet zo moeilijk om ze goed te doen als je de juiste richtlijnen en standaard practices toepast.

1.4.3     Conclusie voorbeeld 3: De planning is gemaakt door personen die onvoldoende op de hoogte waren van de juiste volgorde van de werkzaamheden.

Deze oorzaak van een slechte planning komt veel voor. De planners weten ook niet altijd de juiste rangschikking van de activiteiten. Daarom is het absoluut nodig dat er door de uitvoerder van het werk, dus ook de engineering en de inkoop, deze gegevens aan de planner beschikbaar stellen. Dit doe je door middel van een scopestatement of van het “Statement of Work” (SOW). Dit is een beschrijvend verhaal van alle producten, services en resultaten die dienen te worden geleverd. Daarnaast is het noodzaak dat de projectmanager en de andere leden van het realisatieteam hier een actieve rol in spelen.

1.4.4     Conclusie voorbeeld 4: De planning is slecht omdat de verwerving onvoldoende in staat is om een juiste calculatie te kunnen maken.

Deze oorzaak zie je vaak als er niet genoeg tijd en aandacht is geweest in de verwervingsfase van het project. Tja, je maakt misschien wel tien tenders voordat je een opdracht hebt verworven. De estimating processen verbeteren zodat ze sneller meer accuraat kunnen worden gemaakt, is vanzelfsprekend. Het op een systematische manier kengetallen en benchmarks bijhouden is iets wat zeker noodzakelijk is.

1.4.5     Conclusie voorbeeld 5: de planning is slecht omdat de planner onvoldoende ervaring en vaardigheden heeft.

De oorzaak van onvoldoende ervaring is door het verwerven van ervaring op te lossen, dat kost tijd. Niet iedereen heeft die tijd gehad en daarom is nodig dat zij worden ondersteund door een ervaren planner om een goede planning te kunnen maken. Wat de vaardigheden betreft ligt dit anders. Vaardigheden van processen, tools en technieken kun je leren. Denk maar aan de standaard practices van PMI, SCL, en de CAR van de Guild of Project Control en aan de cursussen die worden gegeven. Ik denk dan niet zozeer aan Primavera P6 cursussen maar aan planning cursussen.

Ongetwijfeld zijn er nog veel meer oorzaken van een slechte planning dat de vijf voorbeelden die ik heb uitgewerkt.

Jan van den Berg. Auteur van het boek “Projecten praktijkgericht Plannen” wat te koop is via www.boekenbestellen.nl

Oisterwijk 11september.

 Video's Projecten Praktijkgericht Plannen

I phone SplitShire 02265

Hier vindt u de link naar mijn videokanaal voor de 'over mijn schouder mee-kijk video's'

Hoofdstuk 2: Tijdmanagementplan

 

Hoofdstuk 3: Het definieren van de activiteiten

 

Hoodfstuk 4: Het rangschikken van de activiteiten

 

 

Hoofdstuk 5: De estimating van de resources

 

Hoofdstuk 6 De estimating van de tijdsduur

 

Hoofdstuk 7 Het ontwikkelen van de projectplanning

X

Right Click

No right click